Pensar es un acto que tiene que ver con la inteligencia; actuar es más un acto de la voluntad, ambos atributos necesarios en un buen director. La inteligencia sirve para hacer un buen diagnóstico, entender bien la realidad, decidir el objetivo a lograr, cómo alcanzarlo y con qué competencias.

La voluntad debe ser guiada por la inteligencia, si sólo es dirigida por los apetitos, pasiones o sentimientos, puede llevarnos a hacer cosas inadecuadas.

Y si la inteligencia no “piensa” bien, es decir, si no se basa en buenos valores y principios, el resultado puede ser desastroso. Warren Buffet, Presidente de Berkshire Hathaway, afirma: “Cuando consideres contratar a alguien, debes buscar tres cualidades: integridad, inteligencia y esfuerzo. Pero la más importante es la integridad, porque si carecen de ella, las otras dos cualidades (…) acabarán contigo”. Es decir, si contratas a alguien sin integridad, mejor que sea tonto y flojo. Así, por lo menos, se minimizarán los delitos que su falta de integridad le impulsará a cometer (aunque su falta de inteligencia y de voluntad provocará que esos mismos delitos estén mal planeados o que ni siquiera se lleven a cabo).

Al actuar como se piensa dejamos que nuestras acciones se inspiren en nuestros principios; nuestros valores se reflejan en nuestros actos. Por el contrario, si decidimos actuar sin pensar, pareceremos animales, que ante cualquier estímulo reaccionan como un reflejo inmediato, sin pensar una respuesta. De manera que acabaremos teniendo principios que serán fruto de nuestras reacciones espontáneas (a bote pronto) de lo que sucede a nuestro alrededor; sí, ¡acabaremos pensando como actuamos!

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Peters, Thomas J. & Waterman, Robert H. 1982. In Search of Excellence. (En busca de la excelencia).

Preocupados por la competitividad de las empresas japonesas, los autores, en ese momento ejecutivos de McKinsey —la afamada empresa de consultoría— emprenden un estudio para identificar empresas estadounidenses exitosas y, una vez identificadas, determinar las características comunes en ellas. Este libro fue un verdadero best seller (10 millones de copias vendidas) e hizo que la literatura de negocios alcanzara su mayoría de edad.

Bennis, Warren G. & Nanus, Burt. 1985. Leaders: The Strategies for Taking Charge. (Líderes: Las estrategias para hacerse cargo).

Los autores relanzan el presente tema del liderazgo, afirmando que se puede aprender a ser líder (explican cómo llegar a serlo). Para ellos, el liderazgo no es control y manipulación, sino lograr el compromiso de las personas para la acción y el cambio. Afirman también que el liderazgo no se encuentra sólo en lo alto de la organización, sino en todos los niveles.

Welch, Jack & Byrne, John A. 2002. Jack: Straight from the Gut. (Hablando claro).

El legendario —admirado por muchos— presidente del Consejo y Director General de General Electric por más de 20 años, nos explica en sus propias palabras, su vida y su trayectoria; sus ideas acerca de la dirección y los factores que, según él, explican el éxito de GE durante el tiempo que estuvo a cargo.

Collins, Jim & Porras, Jerry I. 1994. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. (Construidas para perdurar: Hábitos exitosos de empresas visionarias).

Las empresas que tienen éxito perdurable cuentan con valores clave (una filosofía muy clara) y propósitos precisos y esenciales que permanecen fijos, aunque sus estrategias y prácticas se adapten al mundo cambiante.

El libro muestra la importancia de desarrollar y adherirse a un conjunto de principios que sirvan de guía y que identifiquen las cualidades esenciales para construir una organización exitosa que perdure en el tiempo.

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Albert Einstein

A veces pensamos que la innovación requiere muchos recursos y que los primeros resultados de dicha innovación serán muy costosos. Es cierto que, cuando estamos innovando, al principio tendremos que “experimentar” y no seremos tan eficaces como cuando hacemos algo conocido, pero eso no necesariamente significará costos muy altos o complejidades innecesarias.

Un caso que me parece muy adecuado es el de un tipo de máquina para hacer electrocardiogramas, diseñada en la India por GE. Se trata de un ejemplo que he utilizado muchas veces en mis conferencias.

El electrocardiograma es la prueba cardiaca que más se realiza en el mundo occidental y la división de cuidados de la salud de GE (GE Healthcare) es el líder del mercado. Una máquina tradicional para hacer electrocardiogramas cuesta alrededor de 5 mil dólares y cada estudio viene costando 20 dólares. Es un equipo complejo, pesado y voluminoso que requiere un técnico especializado para su operación y servicios de apoyo muy elaborados. En otras palabras, estas máquinas no sirvieron en la India rural, ya que los pacientes no tienen el dinero para pagar el examen y las pequeñas clínicas no podían pagar la máquina ni los costos de soporte.

Además, en la India no pueden pagarse máquinas muy caras y la red de energía eléctrica no es confiable; por lo tanto, fue diseñada para que usara pilas lo que hizo que fuese portátil. Consideraron también que este país tiene una población rural mayoritaria. En el censo de 2011, 68 % de la población era rural, mientras que sólo un 32 % era urbana.

Estas restricciones definen el marco en el que GE tenía que desarrollar una máquina: que costara 800 dólares; como estaba destinada para la parte rural de la India, que fuera portátil; que funcionara con pilas; y, por último, que fuera fácil de usar y reparar.

Creo que vale la pena conocer los pormenores pues nos hacen ver que la innovación no tiene que ser cara ni sofisticada y muy bien puede ser simple, sin exagerar, como afirmaba Einstein. De hecho, el modelo “Gaste menos e innove” es el único viable en países con recursos limitados.

Hace poco me encontré con un interesante libro “Reverse Innovation: Create far from home, win everywhere”, algo así como: “Innovación en reversa: Invéntalo lejos de casa, gana por todas partes” escrito por Vijay Govindarajan y Chris Trimble, ambos profesores en la prestigiosa Tuck School of Business. En dicho libro viene explicado con detalle el ejemplo mencionado.

GE se puso a buscar cómo reducir costos; su equipo tradicional para electrocardiogramas era hecho a la medida, en la mayoría de las veces, así que, para la máquina nueva, se usaron componentes ordinarios, ya existentes, con lo que se logaron reducciones importantes de costos. Para imprimir, GE utilizó el tipo de impresora que se usa para expedir boletos en autobuses públicos y salas de cine. Dado que estas impresoras son producidas por millones, GE pudo obtenerlas a precios muy reducidos debido a las economías de escala.

La pequeña impresora redujo el peso del aparato (pesa menos que una lata de Coca-Cola) y a la vez permitió que fuera portátil. Al eliminar el monitor, GE redujo la necesidad del enorme consumo de energía del equipo. Esto, a su vez, contribuyó a aumentar la vida útil de la batería, que es recargable.

GE también buscó construir una máquina fácil de operar; sólo se necesita saber cómo funciona un semáforo: un botón “verde” indica “arrancar” y un botón “rojo” significa “detener”. GE eliminó la necesidad de un amplio soporte de servicios, pues diseñó el equipo con unos módulos estándar que pueden ser reemplazados de forma sencilla.

Lo que este ejemplo ilustra es la necesidad de cambiar el proceso de innovación a un proceso frugal, sobrio, basado en restricciones. Esta innovación exitosa de GE ha transformado su negocio a nivel mundial, ya que el aparato, hoy en día, se vende en más de 90 países. Por lo tanto, esta innovación (“al revés” es decir, de atrás para adelante) ha logrado cerrar el círculo.

¿La reflexión? Aprendamos a innovar con simplicidad…

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* El autor es profesor del área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y director de Programas In-Company en la misma institución. ¿Comentarios acerca de este artículo?: por favor envíe su correo a cruiz@ipade.mx

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By Carlos Ruiz González*

“The goal of modern physics is to come to understand physics as simply as possible, but no simpler…”

— Albert Einstein

Sometimes we believe that innovation requires a lot of resources and that the first results of said innovation will be highly expensive. Indeed, when innovating, we first have to “experiment”, but this does not necessarily imply high costs or unnecessary complexities.

A case I find extremely adequate is a type of EKG machine designed in India by GE. An EKG is the most frequent cardiac stress test performed in the Western world, and GE Healthcare division is the market leader. A traditional EKG machine costs around $5,000 and each study roughly costs $20. It is a complex, heavy and bulky piece of equipment which requires a specialized technician to operate as well as highly elaborate support systems. In other words, these machines were useless in rural India because patients could not pay for the exam and small clinics could not afford the machine or its operating costs. Additionally, India cannot generally afford expensive machinery and its power distribution network is unreliable. Also, the 2011 census indicated that the Indian population was mostly rural (68%). These restrictions defined the framework within which GE had to develop a machine that would cost $800; it had to be portable, battery-operated, and easy to use and repair.

I recently found a book titled Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere, written by Vijay Govindarajan and Chris Trimble, which explains the above example in detail. GE began to seek a way to reduce costs, so for the new machine ordinary existing components were used. For the printout, GE chose a type of printer used to issue tickets in public transportation and movie theaters, decreasing the machine’s weight and allowing it to be portable. By eliminating the monitor, GE reduced the equipment’s power consumption contributing to increase the battery’s life span, which is rechargeable. GE also eliminated the need of a broad service support by designing the equipment with easily replaceable standard modules.

What this example illustrates is the need to change the innovation process to an inexpensive and simple process based on restrictions. GE’s successful innovation has transformed its business worldwide; the machine, nowadays, is sold in more than 90 countries. Therefore, this reverse innovation has managed to close the circle. What is the reflection? Let’s learn to innovate with simplicity…

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* The author is professor of the Area of Business Policy (Strategy and Direction) and Director of the In-Company Program at the Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE). If you have any comments regarding this article, please send an email to cruiz@ipade.mx

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