Las actividades que menciona a detalle el Dr. Carlos Llano en su libro Análisis de la Acción Directiva^[1] son:

1)    Diagnóstico. Saber en dónde estoy. Identificar con objetividad y humildad las oportunidades y amenazas y hacerlo con las capacidades (fuerzas) y limitaciones (debilidades).

2)    Decisión. La elección del proyecto. Elegir a dónde voy procurando plantearse una meta que sea magnánimo, es decir, que tenga la grandeza y tienda a la elevación del ánimo, y audaz, osado, atrevido, algo que pida lo mejor de nosotros, que nos haga aprender y adquirir habilidades que, de no habernos propuesto un objetivo audaz, no habríamos logrado.

3)    Mando y ejecución. Se trata de mandar a otros (y a uno mismo, lo cual no siempre es fácil, es más de hecho es bastante difícil, sin embargo si lo logramos habremos obtenido una importante victoria interior, lo que nos preparará a victorias exteriores) para lograr la meta decidida; requiere fortaleza pues será un esfuerzo arduo, habrá que atacar y resistir. Nos demandará constancia  y fuerza para no abandonar, para insistir, pues hacer las cosas bien lleva tiempo, no hay que descuidarse, y confianza, pues es a través de los demás que se lograrán los propósitos.

Estas tres actividades secuenciales son los pasos del “saber prudencial”; quien es prudente diagnostica, decide y actúa. Por el contrario, el imprudente no efectúa alguna de las tres actividades, por ejemplo, decide sin diagnosticar o diagnostica y decide pero no actúa.

En cuanto a los roles que asume el director (muy explícitamente desarrollados y tratados por Francis Joseph Aguilar en su libro General Managers in Action: Policies and Strategies ^[2], son también tres:

1)    Estratega. Crea una Visión de lo que será su organización y define cómo lograrlo (señalando el plan de acción y los recursos y habilidades necesarios para llevar a cabo la estrategia).

2)    Constructor de la organización. Desarrolla (a veces adquiere, o simplemente aprende y desarrolla) las capacidades (o competencias) necesarias para implementar la visión que se creó.

3)    Operador. Asegura que se tomen las acciones necesarias para alcanzar los resultados deseados.

¿Cómo armonizar los roles y las actividades?

Las actividades son pasos en la toma de sus decisiones, sean estas de corto, mediano o largo plazo. Hay desde decisiones muy simples (¿qué corbata me pongo hoy?), hasta algunas más complejas que determinan el futuro de la empresa (¿en qué negocio nos vamos a meter? ¿Cuál será nuestro modelo de negocio para los próximos dos años?). Para cada decisión a tomar se presentarán las tres actividades mencionadas.

Los roles son como los “papeles”, los “sombreros” o “cachuchas” que asume el director; cuando señalamos sólo tres elementos estamos haciendo un esfuerzo por simplificar al máximo, y así podremos observar que a veces el director es un estratega: a veces está construyendo la organización y a veces es sólo está siendo un operador.

Podemos observar que cada uno de los roles requiere, con un distinto grado de importancia, de las tres actividades, por ejemplo, el estratega tiene que diagnosticar, decidir y hacer, aunque cuando se pone el “sombrero” de estratega, la mayor parte del tiempo la ocupará en diagnosticar y decidir y una menor parte en ejecutar (para el rol de estratega la acción “ejecutar” será simplemente poner por escrito la estrategia), llegando a extremos podríamos dividir los porcentajes así: 40, 45 y 15 % respectivamente.

En el otro extremo (cuando es operador) el peso relativo se invierte, tiene que diagnosticar y decidir, pero la mayor parte del tiempo ejecuta. Recuerdo aquí un ejemplo utilizado por el Dr. Carlos Llano al respecto: alguien “muy operativo”, un barrendero, debe dedicar un porcentaje de su tiempo (pequeño, en efecto) a diagnosticar la situación y decidir cómo lo hará, aquí probablemente dedicaría 5% a diagnosticar y decidir y 95% a ejecutar.

[1] Llano, C. 1998. Análisis de la acción directiva. México:  Editorial Limusa.

[2] Francis, J. A. 1992. General managers in action: policies and strategies (2^nd ed.).”, New York: Oxford University Press.

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A menudo me preguntan cómo se debe empezar un ejercicio de planeación, cómo dar los primeros pasos, qué hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse “aflojando”. Una vez que se empieza se va perdiendo el miedo y se va adquiriendo soltura.

Estas son algunas ideas para empezar con cuatro sencillos pasos:

1. Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qué somos buenos (en qué destaca la organización). A veces vale la pena que un tercero nos diga en qué nos ve capaces, en qué tenemos pericia. Hagamos también un inventario de nuestros recursos más valiosos.
2. En contrapuesto, conocer nuestras limitaciones. En qué somos débiles, qué es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habrá que hacerlos de cara al sector en el que estamos, de otra manera serían infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo por humildad la objetividad con uno mismo, reconocer nuestras capacidades y defectos (“nadie es capaz de todo ni incapaz de nada”, afirmaba el Dr. Carlos Llano).
3. Señalar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podríamos aprovechar con nuestras competencias (o, ¿por qué no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de detectar buenas oportunidades. Habrá algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.
4. También habrá que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.

Un comentario importante: se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta “interactividad”, que consiste en enfrentar las oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organización, podría ser la base de un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar dichas oportunidades.

Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo método del análisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categorías se conocen también como indicadores pues nos señalan hacía a dónde debe de ir la estrategia.

A continuación, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres más atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deberá contar al menos con tres elementos claramente definidos:

• Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el “qué”)
• Un Plan de Acción para lograr dicho objetivo (el “cómo”)
• Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción (el “con qué”)

Adicionalmente, podemos (aunque no son tan esenciales como los tres señalados) adjuntar a los responsables de que se cumpla (el “quién”), el plazo para que se lleve a cabo (el “cuándo”), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso “plan B”).

Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de hacer o no hacer (los famosos trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de acción, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gurú del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como “decidir que es lo que NO hay que hacer”.

Es curioso cómo a veces las estrategias diseñadas servirán no sólo para aprovechar una oportunidad, sino dos o tres.

Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este avance nos permitirá desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.

Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeación cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades, y se ponen en juego para planear el recorrido. Se informa uno de lo que verá, puntos de interés, hoteles y quizá restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quizá el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero hacerlo sin duda ayuda a que salga muy bien.

Así que planear puede ser un buen ejercicio (planear, decía un amigo mío, no es otra cosa que prepararse bien) y además reporta grandes beneficios.

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cruiz@ipade.mx

A menudo me preguntan cómo se debe empezar un ejercicio de planeación, cómo dar los primeros pasos, qué hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse “aflojando”. Una vez que se empieza se va perdiendo el miedo y se va adquiriendo soltura.

Estas son algunas ideas para empezar con cuatro sencillos pasos:

1. Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qué somos buenos (en qué destaca la organización). A veces vale la pena que un tercero nos diga en qué nos ve capaces, en qué tenemos pericia. Hagamos también un inventario de nuestros recursos más valiosos.

1. En contrapuesto, conocer nuestras limitaciones. En qué somos débiles, qué es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habrá que hacerlos de cara al sector en el que estamos, de otra manera serían infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo por humildad la objetividad con uno mismo, reconocer nuestras capacidades y defectos (“nadie es capaz de todo ni incapaz de nada”, afirmaba el Dr. Carlos Llano).

1. Señalar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podríamos aprovechar con nuestras competencias (o, ¿por qué no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de detectar buenas oportunidades. Habrá algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.

1. Similarmente habrá que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.

Un comentario importante: se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta “interactividad”, que consiste en enfrentar las oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organización, podría ser la base de un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar dichas oportunidades.

Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo método del análisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categorías se conocen también como indicadores pues nos señalan hacía a dónde debe de ir la estrategia.

A continuación, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres más atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deberá contar al menos con tres elementos claramente definidos:

• Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el “qué”)
• Un Plan de Acción para lograr dicho objetivo (el “cómo”)
• Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción (el “con qué”)

Adicionalmente, podemos (aunque no son tan esenciales como los tres señalados) adjuntar a los responsables de que se cumpla (el “quién”), el plazo para que se lleve a cabo (el “cuándo”), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso “plan B”).

Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de hacer o no hacer (los famosos trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de acción, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gurú del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como “decidir que es lo que NO hay que hacer”.

Es curioso cómo a veces las estrategias diseñadas servirán no sólo para aprovechar una oportunidad, sino dos o tres.

Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este avance nos permitirá desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.

Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeación cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades, y se ponen en juego para planear el recorrido. Se informa uno de lo que verá, puntos de interés, hoteles y quizá restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quizá el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero hacerlo sin duda ayuda a que salga muy bien.

Así que planear puede ser un buen ejercicio (planear, decía un amigo mío, no es otra cosa que prepararse bien) y además reporta grandes beneficios.

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People frequently ask me how to begin a planning exercise. The important issue is getting started and getting comfortable. These are some ideas to begin with following four simple steps:

1. Identify our own skills. Make a list of what we are good at and an inventory of our most valuable resources.

1. Recognize our own limitations. What are our weakest areas? We have to do both of these exercises in regards with the industry we are part of and being objective.

1. Point out the opportunities. Those facts in our environment that we could use with our own skills (or, even, why not develop or acquire new ones?).

1. Identify the threats. Those facts that represent a risk for our company’s well being or survival.

This is an interactive process, which consists of confronting the company’s opportunities and threats with its own skills and limitations, and one that could be the platform to develop a plan or acquire capabilities that would allow us to take advantage of those opportunities. By following these four steps we would have followed the old SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) Analysis method.

Next, let’s prioritize the opportunities. Let’s try to find those most attractive and important, and create strategies to take advantage of them; we have to remember that each strategy must contain at least three clearly defined components:

• A measurable objective (“what”)
• An action plan (“how”)
• A list of the needed resources (“with what”)

Additionally, even though they are not as important as the previous components, we might appoint the individuals in charge (“who”), the time course (“when”) and an alternate plan (“Plan B”).

As we create our strategies we will find ourselves with decisions regarding either doing or not doing (trade-offs), without forgetting that sometimes, as Michael Porter, the Management guru indicates, we can define a strategy “deciding what NOT to do.”

That is how the planning process can be a wonderful exercise (as a friend used to say, “The planning process is nothing else than getting ready”), and, additionally, it bears great benefits.

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