Jugar con cuatro variables (combinándolas): Una buena manera de entender cómo se conforma la propuesta de valor es pensarla en cuatro variables, esto nos sirve para comparar dos propuestas similares o distintas con las siguientes categorías: el precio, la calidad, la cantidad y el servicio (y más específicamente los atributos del mismo que acompañan a la propuesta de valor).

Es decir, tenemos 4 categorías para definir (combinándolas) nuestra propuesta de valor, ellas son:

Precio

Calidad

Servicio (atributos del mismo)

Cantidad

Y así podemos combinarlas; entendemos que a mayor calidad, estaremos dispuestos a pagar un precio mayor, o si compramos más cantidad, esperaríamos mejor (más bajo) precio, asimismo, si queremos un alto nivel de servicio, estaremos dispuestos a pagar un poco (o un mucho) más.

Un ejemplo que hemos usado en repetidas ocasiones es el de los relojes. Los suizos dominaban dicho sector en la década de 1950, su propuesta era un reloj de precio medio, con tecnología mecánica de una calidad moderada que logró venderse  en grandes cantidades.

Los primeros competidores directos de los suizos, Timex de Estados Unidos y las japonesas Seiko, Casio y Citizen empezaron a ofrecer prácticamente los mismos relojes en términos de diseño, calidad y cantidad, pero con un precio más reducido por ser su mano de obra mucho más barata que la suiza, sin duda, una mejor propuesta de valor.

El siguiente ajuste fue el reloj de cuarzo que cambió la propuesta de valor, pues es un producto ligeramente más caro pero de una calidad muy superior; con un precio muy bajo y de mejor calidad que los  mecánicos;  finalmente, Swatch le añade el atributo de diseño y moda con la imagen de “hecho en Suiza”. Vemos aquí cómo la propuesta de valor fue modificándose (mejorando) para ofrecer al cliente una manera más eficaz y mejor de satisfacer sus necesidades. Este último ejemplo nos ilustra bien una nueva proposición: la propuesta de valor basada en lograr que el consumidor satisfaga sus necesidades de manera más eficaz, es decir, lo mismo, a menor precio, o mejor calidad, al mismo precio, o por el mismo precio mejores atributos de servicio. La batalla por apoderarse de clientes se realiza en la elaboración y entrega de las propuestas de valor.

El dilema de la creación de necesidades

Estas reflexiones sobre mejorar la propuesta de valor pueden resultar útiles cuando se debate sobre el hecho de que las empresas crean necesidades; para clarificar esta perspectiva quizá nos ayude el hecho de que las empresas más que crear necesidades (porque ya casi todas están creadas) lo que hacen es ofrecer nuevas maneras (más eficaces) de satisfacerlas. Así, la gente tenía la necesidad de escuchar música y la satisfacía con un Walkman; el iPod la satisface de una manera mucho más eficaz ya que puede guardar y organizar hasta 20,000 canciones en un espacio muy reducido, es fácil de usar, permite la creación ilimitada de listas y tiene una pila de larga duración; sin duda, una manera mucho más eficiente de escuchar música… (Claro, a un precio mucho mayor que el de un Walkman).

Entonces, una nueva proposición: ¿Cómo lograrlo? A base de creatividad e innovación,  apoyándose en el entorno, identificando oportunidades y adquiriendo (desarrollando) capacidades.

Apple en la encrucijada: Aprovecho para comentar que esta idea de propuesta de valor, (junto con la de ir “mejorando” dicha propuesta con creatividad e innovación) explica en parte, según los expertos, la caída del precio de la acción de Apple. La empresa tenía acostumbrado al mercado a la renovación constante de sus productos, sus ofertas de valor, a veces con productos tremendamente innovadores que incluso crearon industrias. Con el tiempo los competidores sacaban productos similares (pensemos en los smartphones de ahora, todos se parecen al original iPhone de Apple). Ese mercado que se ha acostumbrado, está a la espera de esa propuesta de valor innovadora, diferente… que no ha llegado. La acción de Apple, literalmente, ha pagado el precio.

Una última observación: Para que la propuesta de valor tenga éxito, debe estar muy enfocada a resolver las necesidades del segmento específicamente del cliente. Las empresas exitosas siempre logran elaborar una propuesta de valor muy atractiva para el cliente específico… y después entregarla tal como la ofrecieron.

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Las actividades que menciona a detalle el Dr. Carlos Llano en su libro Análisis de la Acción Directiva^[1] son:

1)    Diagnóstico. Saber en dónde estoy. Identificar con objetividad y humildad las oportunidades y amenazas y hacerlo con las capacidades (fuerzas) y limitaciones (debilidades).

2)    Decisión. La elección del proyecto. Elegir a dónde voy procurando plantearse una meta que sea magnánimo, es decir, que tenga la grandeza y tienda a la elevación del ánimo, y audaz, osado, atrevido, algo que pida lo mejor de nosotros, que nos haga aprender y adquirir habilidades que, de no habernos propuesto un objetivo audaz, no habríamos logrado.

3)    Mando y ejecución. Se trata de mandar a otros (y a uno mismo, lo cual no siempre es fácil, es más de hecho es bastante difícil, sin embargo si lo logramos habremos obtenido una importante victoria interior, lo que nos preparará a victorias exteriores) para lograr la meta decidida; requiere fortaleza pues será un esfuerzo arduo, habrá que atacar y resistir. Nos demandará constancia  y fuerza para no abandonar, para insistir, pues hacer las cosas bien lleva tiempo, no hay que descuidarse, y confianza, pues es a través de los demás que se lograrán los propósitos.

Estas tres actividades secuenciales son los pasos del “saber prudencial”; quien es prudente diagnostica, decide y actúa. Por el contrario, el imprudente no efectúa alguna de las tres actividades, por ejemplo, decide sin diagnosticar o diagnostica y decide pero no actúa.

En cuanto a los roles que asume el director (muy explícitamente desarrollados y tratados por Francis Joseph Aguilar en su libro General Managers in Action: Policies and Strategies ^[2], son también tres:

1)    Estratega. Crea una Visión de lo que será su organización y define cómo lograrlo (señalando el plan de acción y los recursos y habilidades necesarios para llevar a cabo la estrategia).

2)    Constructor de la organización. Desarrolla (a veces adquiere, o simplemente aprende y desarrolla) las capacidades (o competencias) necesarias para implementar la visión que se creó.

3)    Operador. Asegura que se tomen las acciones necesarias para alcanzar los resultados deseados.

¿Cómo armonizar los roles y las actividades?

Las actividades son pasos en la toma de sus decisiones, sean estas de corto, mediano o largo plazo. Hay desde decisiones muy simples (¿qué corbata me pongo hoy?), hasta algunas más complejas que determinan el futuro de la empresa (¿en qué negocio nos vamos a meter? ¿Cuál será nuestro modelo de negocio para los próximos dos años?). Para cada decisión a tomar se presentarán las tres actividades mencionadas.

Los roles son como los “papeles”, los “sombreros” o “cachuchas” que asume el director; cuando señalamos sólo tres elementos estamos haciendo un esfuerzo por simplificar al máximo, y así podremos observar que a veces el director es un estratega: a veces está construyendo la organización y a veces es sólo está siendo un operador.

Podemos observar que cada uno de los roles requiere, con un distinto grado de importancia, de las tres actividades, por ejemplo, el estratega tiene que diagnosticar, decidir y hacer, aunque cuando se pone el “sombrero” de estratega, la mayor parte del tiempo la ocupará en diagnosticar y decidir y una menor parte en ejecutar (para el rol de estratega la acción “ejecutar” será simplemente poner por escrito la estrategia), llegando a extremos podríamos dividir los porcentajes así: 40, 45 y 15 % respectivamente.

En el otro extremo (cuando es operador) el peso relativo se invierte, tiene que diagnosticar y decidir, pero la mayor parte del tiempo ejecuta. Recuerdo aquí un ejemplo utilizado por el Dr. Carlos Llano al respecto: alguien “muy operativo”, un barrendero, debe dedicar un porcentaje de su tiempo (pequeño, en efecto) a diagnosticar la situación y decidir cómo lo hará, aquí probablemente dedicaría 5% a diagnosticar y decidir y 95% a ejecutar.

[1] Llano, C. 1998. Análisis de la acción directiva. México:  Editorial Limusa.

[2] Francis, J. A. 1992. General managers in action: policies and strategies (2^nd ed.).”, New York: Oxford University Press.

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El curso transmite 12 consejos con los que los estudiantes aprenden técnicas sencillas y muy efectivas para sentirse felices. Éstos se pueden resumir en:

1. Practica algún ejercicio (caminar, ir al gimnasio, hacer yoga, nadar, etc.): Los expertos aseguran que hacer ejercicio es igual de bueno que tomar un antidepresivo para mejorar el ánimo; 30 minutos de ejercicio es el mejor antídoto contra la tristeza y el estrés.

2. Desayuna: algunas personas se saltan el desayuno porque no tienen tiempo o porque no quieren engordar. Estudios demuestran que desayunar te ayuda a tener energía, pensar y desempeñar exitosamente tus actividades.

3. Agradece a la vida todo lo bueno que tienes: Escribe en un papel 10 cosas que tienes en tu vida que te hacen feliz. Cuando hacemos una lista de gratitud nos obligamos a enfocarnos en las cosas buenas.

4. Sé asertivo: Pide lo que quieras y di lo que piensas. Está demostrado que ser asertivo ayuda a mejorar tu autoestima. Ser dejado y aguantar en silencio todo lo que te digan y hagan genera tristeza y desesperanza.

5. Gasta tu dinero en experiencias no en cosas.

6. Enfrenta tus retos: No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy. Estudios demuestran que cuanto más postergas algo que sabes que tienes que hacer, más ansiedad y tensión generas. Escribe pequeñas listas semanales de tareas a cumplir y cúmplelas.

7. Pega recuerdos bonitos, frases y fotos de tus seres queridos por todos lados: llena tu refrigerador, tu computadora, tu escritorio, tu cuarto… TU VIDA de recuerdos bonitos.

8. Siempre saluda y sé amable con otras personas: Más de cien investigaciones afirman que tan sólo con sonreír se cambia el estado de ánimo.

9. Usa zapatos que te queden cómodos: “Si te duelen los pies, te pones de malas”, asegura el Dr. Keith Wapner, presidente de la Asociación Americana de Ortopedia.
10. Cuida tu postura: Caminar derecho con los hombros ligeramente hacia atrás y la vista hacia enfrente ayuda a mantener un buen estado de ánimo.

11. Escucha música: Está comprobado que escuchar música te despierta deseos de cantar y bailar; esto te alegra la vida.

12. Lo que comes tiene un impacto importante en tu estado de ánimo: a) evita ingerir harinas blancas y azúcar en exceso, b) come de todo, c) varía tus alimentos.

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Antecedentes

A fines de la década de los 70 había una gran preocupación en el mundo de los negocios por el éxito y la competitividad de las empresas japonesas, ante ello la empresa de consultoría McKinsey encargó a dos de sus consultores (precisamente Tom Peters y Robert Waterman) emprender un estudio para identificar empresas americanas exitosas y, una vez identificadas, determinar las características comunes en ellas. El resultado de este trabajo fue un verdadero best seller (a la fecha ha vendido más de 6 millones de ejemplares).

Aportaciones

Peters y Waterman encontraron ocho “temas” comunes a las empresas consideradas exitosas:

1. Predisposición a la acción (A bias for action, active decision making – ‘getting on with it’).
2. Cerca del Consumidor (Close to the customer – learning from the people served by the business).
3. Autonomía y Espíritu emprendedor (Autonomy and entrepreneurship – fostering innovation and nurturing ‘champions’).
4. Productividad por medio de la gente (Productivity through people- treating rank and file employees as a source of quality).
5. Manos a la obra, conducidos por valores (Hands-on, value-driven – management philosophy that guides everyday practice – management showing its commitment).
6. Aferrados a lo que conocemos (Stick to the knitting – stay with the business that you know).
7. Sencillo, con poca plantilla (Simple form, lean staff – some of the best companies have minimal HQ staff).
8. Capacidad para ser a la vez flexible y estricto (Simultaneous loose-tight properties – autonomy in shop-floor activities plus centralized values).

Ya se ve que, unos más, otros menos, pero todos estos “principios” tienen que ver con la cultura, ese conjunto de creencias y valores compartidos en la empresa.

Han pasado más de tres décadas desde que salió a la luz y como todo buen clásico no pierde su frescura. Los autores nos hacen reflexionar y, además de aportar los principios mencionados, también lograron hacer un libro seminal, que ha influenciado hasta ahora a todos los libros de negocios aparecidos posteriormente (y que fue el primer best seller de su género).

[1] Peters, Tom; Waterman, Robert, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, Nueva York, 1982. En español: En busca de la Excelencia. Ed. Norma. Bogotá. 1992.

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Momento mágico

Los griegos lo denominaban “Kairos” (estrictamente definido como el momento adecuado u oportuno). Se trata de esos instantes mágicos, que seguramente todos hemos vivido, donde todo parece salir bien debido a que se conjugan una serie de factores que no siempre están alineados como debieran. Digamos que coinciden armoniosamente para un resultado espectacular; como esas películas que reúnen buen argumento, buenos diálogos, buenos actores, buena actuación, buena fotografía, buena música…

Surge entonces la pregunta: ¿Cuándo se da el “Kairos” del Silicon Valley? Según el famoso estratega, Gary Hamel, se da porque se presentan tres importantes características: ideas, talento y recursos.

Ideas

Este es el dominio de los creativos, de los innovadores, de los que ven lo que los demás no vemos, de los que se imaginan cosas diferentes, de los que tienen amplitud de miras (magnanimidad), de los audaces, de los que detectan oportunidades y a partir de ahí generan un empeño muy enfocado. Para esto se requiere inteligencia, así como objetividad con uno mismo y humildad.

Sin embargo, no bastan las ideas como decía Aristóteles refiriéndose a Sócrates. No basta conocer el bien para hacerlo, ni siquiera para quererlo. El bien tiene sentido cuando se lleva a cabo -una buena idea de negocios es buena siempre y cuando se realice, cuando pasa de la teoría a la práctica- y para eso necesitamos:

Talento

Para llevar las ideas a cabo se requiere ir contracorriente, ir “haciendo que las cosas sucedan”; este es el dominio de los ejecutores, de los que construyen y operan organizaciones. Ello requiere audacia, pues lo que se propone uno es superior a sus fuerzas y capacidades, las cuales tendrán que ensancharse y adquirirse. Aquí también se requiere, sobre todo, fortaleza y voluntad, con mucho afán de logro para aterrizar las ideas.

Recursos

Los planes no se pueden llevar a cabo sin recursos, y los que inmediatamente nos vienen a la mente son los financieros, pero también importan los materiales, los tecnológicos y los humanos. En el caso de los financieros, están disponibles porque quieren obtener rendimiento y están dispuestos a asumir riesgos, pues saben que a mayor riesgo mayor rendimiento (de ahí el término venture capital que podría traducirse, muy libremente, en algo así como “capital aventurero“, que se aventura y corre riesgos).

Hay quien dice que la dirección no es otra cosa que el arte de asignar recursos (la mayoría de las veces escasos) y que lo que hace un buen director es asignarlos a sus mejores proyectos; a los más prometedores. Frente a esta postura está la de tratar de hacer un Silicon Valley en la empresa (dentro de ella): no asignar recursos, sino “atraerlos”. Se trata de crear un clima estilo Silicon Valley en el que la gente con ideas, la gente con talento y la gente con recursos acuda, porque sabe que ahí se complementan y obtienen resultados. Ahí se da el Kairos donde florece la creatividad, la innovación y la creación de valor.

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¿Podemos hablar de elementos constitutivos de un director? ¿Cuáles serían esos “tabiques” que, juntos, estructuran y forman a un director? Hemos hablado en otras ocasiones de que “el todo” está compuesto por diversos elementos que, además de ser indispensables, deben armonizar entre ellos.

En el caso de un director ¿Cuáles son esos tabiques?

Podemos señalar tres:

1. PENSAR. Aguda capacidad de diagnóstico que le permite analizar y sintetizar la situación, con objetividad (viendo las cosas como son, no como se desearía que fueran) y verse a uno mismo y a su organización con humildad.
2. DESEAR. Inconformidad con el “status quo”. Deseo no sólo de ser mejor, también de, en esa línea, proponerse metas grandes, audaces, que lo “estiran” y le hacen desarrollar capacidades, adquirir habilidades y hacerse de recursos.
3. HACER. Enorme energía para trabajar basada en la fortaleza que le ayude a atacar con fuerza en situaciones adversas, que le permite resistir embates que quebrarían a la mayoría. Esa energía le permitirá, ahora sí, ir modificando la realidad.

Todos estos tabiques no se aglutinan por sí solos. El “cemento” que los une requiere de características como:

• Sentido ético al pensar, al desear y al hacer. El sentido ético no sólo se manifiesta en pensar hacer el bien, el “desear” hacer el bien aunado a la acción misma son factores determinantes. Recordemos que no se puede ser ético “en teoría”, ser ético es cuestión de práctica.

• Sentido de responsabilidad social. Que tiene que ver con tratar con justicia a sus subordinados y a los “stake-holders”, esos famosos involucrados en la operación de una organización que “aparentemente” (como señala Carlos Llano) estén “fuera”.

Este sentido de responsabilidad social refiere también al enorme efecto que produce (para bien o para mal) la actuación de la empresa en la sociedad, enorme efecto que se produce por lo poderoso (cualitativa y cuantitativamente) de los recursos que tiene a su disposición el director. Y estamos hablando, por supuesto, de recursos materiales, pero también de ese raro recurso que es la capacidad de generar estrategias que transforman.

• Sentido de “no dejar de hacer”. Aunque tiene mucho que ver con el sentido de responsabilidad, su importancia nos hace mencionarlo de manera independiente. El “no dejar de hacer” tiene que ver con los efectos de “no hacer nada”, con lo que podríamos llamar faltas de omisión. Al empresario, que sabe crear empresa, que genera riqueza, que aprovecha recursos escasos y los transforma creando valor, que es capaz de generar fuentes de empleo y satisfactores de la sociedad, la propia sociedad le pide que no lo deje de hacer, que no omita el uso de estas capacidades que, debemos reconocerlo, no todos los individuos las poseemos.

• Sentido de negocio. Le permite crear valor en lo que emprende, que le orienta a la búsqueda del crecimiento económico, que le permite visualizar “procesos de negocio” donde le queda muy claro qué hacer y cómo hacerlo para crear riqueza.

• Sentido “verde”. Implica el cuidado de la naturaleza y del medio ambiente, así como el de los recursos que obtenemos de la naturaleza (y el no agotamiento de los mismos). Esto tiene que ver con sustentabilidad, trabajar sin consumir recursos no renovables, dejar, como decía Baden-Powell, el mundo mejor de lo que lo encontramos.

Finalmente, una construcción necesita tabiques pero también un “plano” que señale dónde va cada cosa e indica el “producto terminado” al que se quiere llegar. Planos que deben ser elaborados tomando en cuenta el entorno y las necesidades de quienes harán uso de la construcción. Lo mismo ocurre con la empresa, los tabiques son importantes, pero ellos solos no aseguran que la construcción sea adecuada.

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¿Qué significa construir capacidades? Significa adquirir competencias, hacerse de recursos y también desarrollar habilidades.

Una breve aclaración: después de haber utilizado varias expresiones para referirnos a términos semejantes, vale la pena precisar que emplearemos indistintamente los conceptos de capacidades o competencias, y que ambos los consideraremos como la combinación de habilidades (actividades muy bien hechas, por ejemplo comprar, vender, distribuir, negociar, atraer talento, etc.), y recursos (activos o bienes) valiosos (en esta categoría podemos anotar como ejemplo: dinero, una marca registrada, gente muy capaz, etc.).

Finalmente la empresa compite (y eventualmente gana) desplegando diversas capacidades.  Así, en algunas empresas podemos reconocer ciertas capacidades practicadas de una manera casi perfecta, sin tacha; algunas son muy buenas para distribuir, otras para escuchar al cliente y hacerle caso, otras son sumamente innovadoras u operan con costos muy bajos, también hay quienes exceden en calidad, etc., etc.

Se trata de capacidades que probablemente fueron desarrolladas poco a poco, a partir de lo que se tenía cuando se decidió competir. Por ejemplo HERDEZ, que inició como una distribuidora, fue evolucionando (adquiriendo y desarrollando capacidades) y de pronto se volvió experta en arrancar y operar plantas alimenticias, también fue capaz de crear y adquirir marcas de recordación elevada, identificadas con la calidad (como el propio HERDEZ, Mole Doña María, Salsas Búfalo, Miel Carlota, etc.).

Este desarrollo de capacidades es uno de los principales roles del director, a la hora de plantearse una estrategia (el cómo competir) de inmediato le aparecerá (se le “materializará”) la lista de competencias para hacerlo bien; algunas tendrá que desarrollarlas, otras podrá comprarlas, pero de cualquier manera estará “haciéndose” de dichas capacidades.

Sabemos que las capacidades, cuando se vuelven únicas o difíciles de igualar, pasan a formar parte de otra categoría: se vuelven ventajas competitivas.

Un ciclo curioso (y virtuoso): a medida que las capacidades se van fortaleciendo (lo cual se logra cuando las cosas se hacen bien), con esas competencias reforzadas pueden elegirse estrategias cada vez más provocadoras, más ambiciosas, se va dando entonces un buen proceso de aprendizaje, mediante el cual se desarrollan más competencias.

Hay quien considera a estas capacidades como  la “esencia” de la aptitud de competir. Véase el artículo The Core Competence of the Corporation[1], donde los autores afirman que es desde los “núcleos de competencia” o las “competencias medulares” (así traducimos Core Competence) donde se genera la estrategia de una empresa. Así, por ejemplo, nadie dudará que una de las “competencias medulares” de Bimbo es lo bien que manejan la distribución.

Para los autores del artículo mencionado hay tres preguntas clave para identificar una “competencia medular”:

1)     ¿Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados?

2)     ¿Hace una importante contribución a las ventajas del producto, según lo percibido por el cliente?

3)     ¿Es difícil de imitar por los competidores?

Verbigracia: Apple, la empresa que vemos hoy, robusta, con un gran valor de mercado y un enorme grupo de clientes que la admiran (dispuestos a pagar los relativamente altos precios de sus productos), estuvo al borde de la quiebra en 1998. ¿Qué hizo la diferencia? Muchas cosas sin duda, pero entre las más importantes y “explicativas” está su excelente capacidad de investigación, desarrollo y diseño de productos, así como un manejo de operaciones intachable (logística, suministros, manufactura y en general cadena de valor prácticamente perfectos). Se trata de capacidades construidas por el Director que encabezó la empresa durante el período 1998-2011: el mítico Steve Jobs.

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A veces somos pesimistas y vemos la realidad peor de lo que realmente es. Recuerdo un dicho de Don Manuel Senderos, presidente fundador de DESC, que siempre me hace reflexionar: “Las cosas nunca son tan malas como parecen, ni tan buenas como uno desearía que fueran”. El caso es que a veces la realidad se torna sombría, o la inseguridad nos golpea, o la apatía de ciertas personas nos molesta y esto nos vuelve pesimistas.

Pero a veces las personas dan lo mejor de sí mismas y es en esos momentos cuando a uno le renace la esperanza; si pusiéramos empeño en hacer lo que nos toca, sólo lo que nos toca, pero haciéndolo muy bien, éste sería otro país.

Saco esto a colación por una experiencia que tuve hace días. Todo empezó hace un par de meses, cuando llegué a las carreras al aeropuerto de la ciudad de México, Terminal 2, y me tocó hacer cola a la hora de mostrar el pase de abordar (no sé por qué, pero en ese lugar piden una identificación, a diferencia de otros aeropuertos). Como pude saqué mi licencia de conducir, la enseñé y corrí a los filtros, pero no la guardé en el lugar que le corresponde: mi cartera, y pensé: “Lo haré más tarde, si no, pierdo el avión”. Lo que perdí fue la licencia. Esa noche, en el hotel, revisé mis bolsillos, mi equipaje de mano y el portafolio, al menos tres veces… no estaba.

De regreso llamé al aeropuerto y al Salón Premier de Aeroméxico, sin tener buenas noticias, así que me hice a la idea de ir a la oficina de licencias a pedir una reposición, un trámite que me tomaría una mañana, por lo menos, además de costarme unos 750 pesos.

No pude ir, así que el lunes de hace un par de semanas, camino al aeropuerto, decidí acudir en persona (ya había llamado por teléfono) al área de objetos perdidos. Llegué con tiempo y fui primero a la oficina de Aeroméxico, donde una señorita muy amable la buscó en una caja y en su relación de objetos perdidos –por cierto, me sorprendió la enorme cantidad de credenciales del IFE y de licencias que había, ¿por qué nadie va por ellas? Se entiende que no recojan sus tarjetas de crédito (también había un buen número) porque éstas se reportan de inmediato para evitar su mal uso pero, ¿una identificación oficial?

Bueno, el caso es que mi licencia no apareció, así que, siguiendo las indicaciones de la amable señorita que me atendió (Toni), fui a la oficina de objetos perdidos del aeropuerto, que estaba junto. Entré, pregunté, me atendieron bien, pero no la tenían.

Resignado a hacer el trámite correspondiente, me encaminé a la puerta, cuando la señorita Toni entró a decirme que por su cuenta había revisado las listas, día por día, desde el que perdí mi licencia, y ya la había localizado.

Muy amablemente me indicó dónde tenía que recogerla (como habían pasado más de dos semanas, las cosas perdidas las envían a una bodega ubicada en la terminal de carga de la aerolínea. Me fui para allá, un poco a las carreras, debo admitirlo, con el temor de perder mi vuelo.

Para cuando llegué, la señorita Toni ya había llamado al encargado, el señor Felipe Hidalgo, quien prácticamente me estaba esperando con la licencia en la mano y me ayudó con un trámite de llenado de formas. Así regresé rápidamente a la Terminal 2 para abordar, con el tiempo justo pero feliz y contento con mi licencia (eso sí, ahora guardada en su sitio: mi cartera). Me había ahorrado una mañana perdida y 600 pesos, pero además tenía la satisfacción de haberla buscado… y encontrado, gracias a la labor fuera de lo ordinario (y por lo tanto extraordinaria) de una persona.

Es una anécdota simple, quizá banal, pero extraigo de ella una “perla”: la actitud de la señorita Toni. Se trata de una persona que hizo la diferencia, quien seguramente me vio preocupado, se conmovió, quizá, y en vez de leer una revista, o platicar con alguien, se puso a hacer algo extra, y realmente hizo mucha diferencia.

A veces el trabajo ordinario (hecho, eso sí, extraordinariamente) nos da la ocasión de ser heroicos. Ojalá muchos tomásemos esa actitud, les aseguro que este país sería mejor.

Otra persona que hizo la diferencia fue mi padre, quien falleció hace unos años, un hombre ejemplar, buen esposo, buen padre, buen hijo, íntegro, honesto, laborioso; supo emprender labores arduas y difíciles, logrando resultados extraordinarios y supo también disfrutar de la vida. Agradezco mucho haber tenido el privilegio de ser su hijo y agradezco también las numerosas expresiones de cariño y solidaridad que hemos recibido mi mamá, mi familia y un servidor.

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A menudo me preguntan cómo se debe empezar un ejercicio de planeación, cómo dar los primeros pasos, qué hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse “aflojando”. Una vez que se empieza se va perdiendo el miedo y se va adquiriendo soltura.

Estas son algunas ideas para empezar con cuatro sencillos pasos:

1. Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qué somos buenos (en qué destaca la organización). A veces vale la pena que un tercero nos diga en qué nos ve capaces, en qué tenemos pericia. Hagamos también un inventario de nuestros recursos más valiosos.
2. En contrapuesto, conocer nuestras limitaciones. En qué somos débiles, qué es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habrá que hacerlos de cara al sector en el que estamos, de otra manera serían infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo por humildad la objetividad con uno mismo, reconocer nuestras capacidades y defectos (“nadie es capaz de todo ni incapaz de nada”, afirmaba el Dr. Carlos Llano).
3. Señalar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podríamos aprovechar con nuestras competencias (o, ¿por qué no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de detectar buenas oportunidades. Habrá algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.
4. También habrá que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.

Un comentario importante: se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta “interactividad”, que consiste en enfrentar las oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organización, podría ser la base de un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar dichas oportunidades.

Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo método del análisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categorías se conocen también como indicadores pues nos señalan hacía a dónde debe de ir la estrategia.

A continuación, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres más atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deberá contar al menos con tres elementos claramente definidos:

• Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el “qué”)
• Un Plan de Acción para lograr dicho objetivo (el “cómo”)
• Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción (el “con qué”)

Adicionalmente, podemos (aunque no son tan esenciales como los tres señalados) adjuntar a los responsables de que se cumpla (el “quién”), el plazo para que se lleve a cabo (el “cuándo”), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso “plan B”).

Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de hacer o no hacer (los famosos trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de acción, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gurú del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como “decidir que es lo que NO hay que hacer”.

Es curioso cómo a veces las estrategias diseñadas servirán no sólo para aprovechar una oportunidad, sino dos o tres.

Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este avance nos permitirá desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.

Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeación cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades, y se ponen en juego para planear el recorrido. Se informa uno de lo que verá, puntos de interés, hoteles y quizá restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quizá el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero hacerlo sin duda ayuda a que salga muy bien.

Así que planear puede ser un buen ejercicio (planear, decía un amigo mío, no es otra cosa que prepararse bien) y además reporta grandes beneficios.

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Muchas veces el éxito es producto de la armonía entre diversos componentes, cada uno importante en sí y hasta indispensable, pero ninguno suficiente por sí sólo para asegurar el éxito.

Los griegos lo denominaban Kairós (en griego antiguo καιρός), estrictamente podemos definirlo como el momento adecuado u oportuno. Se trata de esos momentos mágicos que seguramente todos hemos experimentado alguna vez, en los que por instantes todo parece salir bien y eso se debe a que se conjugan una serie de factores que no siempre están alineados como debieran. Digamos que se mezclan armoniosamente para lograr un resultado espectacular, como en esas películas en las que un buen argumento, buenos diálogos, buenos actores, buena actuación, buena fotografía, buena música tienen grandes resultados.

Este concepto de la filosofía griega representa un lapso de tiempo indeterminado (esta cualidad es muy significativa) en el cual algo importante sucede. En la teología cristiana, por ejemplo, suele asociársele  con “el tiempo de Dios”, de hecho, a veces se le usa como sinónimo de “retiro”, es decir, de estar con Dios.

Los griegos tenían dos palabras para el tiempo: Kairós y Kronos (en griego antiguo kρόνος). La principal diferencia que existe entre ambos es que el primero (Kairós) es de naturaleza cualitativa, mientras que el segundo (Kronos) es, escencialmente, cuantitativa.

Kronos es secuencial, está pasando y ya, mientras que Kairós es un momento de tiempo indeterminado en el cual algo especial sucede. Para redondear la idea, Kairós también podía significar el “clima”, el ambiente; y el plural de este término (Keri)  hacía referencia a los tiempos, la época o los momentos.

Retóricamente hablando, para Aristóteles Kairós es ese instante en el que tiempo y espacio se combinan en un contexto apropiado para entender o explicar un argumento. Para la teología cristiana (especialmente en el Nuevo Testamento) es el tiempo señalado en el propósito de Dios, es decir, el momento en el que Dios actúa.

Un ejemplo de ello puede verse en la celebración de la liturgia ortodoxa y oriental, en donde antes de que empiece la ceremonia se pronuncia: “Es el Kairós para que el Señor actúe” lo que indica que para ellos el tiempo de la liturgia es una intersección con la eternidad.

Buscando provocar el Kairós

Si conocemos entonces los beneficios de estar en Kairós ¿por qué no provocarlo? Sabemos que muchas veces el éxito es producto de la armonía entre diversos componentes, cada uno importante y hasta indispensable, pero ninguno sería suficiente por sí solo para asegurar el éxito. Entendamos bien cuáles son esos ingredientes y procuremos mezclarlos adecuadamente para provocar un Kairós que nos ayude a ser exitosos.

Esto lo saben los padres de familia que provocan un Kairós a su hijo cuando entra a la primaria, es decir, le buscan un lugar bien iluminado, con una mesa o escritorio adecuado, sin ruido, sin distracciones, con supervisión, con los elementos didácticos necesarios (lápices, borradores, papel, plumas quizá calculadora y hasta computadora) al hacerlo así están buscando esa armonía para provocar el aprendizaje.

Sucede igual con una pieza musical, con una buena película o con una novela interesante. Cada una tiene sus componentes indispensables  y requiere combinarlos armónicamente.

En el IPADE creemos que la enseñanza de la dirección mediante el Método del Caso requiere varios ingredientes: casos interesantes, profesores competentes, un buen diseño por parte de las áreas académicas y elección de la temática adecuada, lugares adecuados para estudio y discusión y sobre todo participantes con experiencia y deseos de aprender, estos elementos bien combinados provocan el Kairós deseado.

Kairos y Kronos, una reflexión final

Separémonos del Kronos que determina nuestra vida y que, si nos dejamos, nos llevaría a donde quiere, mejor busquemos y provoquemos el Kairós, para estar en nuestro mejor momento, ya sea para aprender, para enseñar, para convivir o para compartir, sabemos que la adecuada mezcla de los ingredientes de una receta asegura el éxito de la misma. Preparémonos entonces para poder tener esos momentos de Kairós, en los que viviremos plenamente y aprovecharemos cabalmente lo que estemos haciendo.

Precisamente en estos artículos este ha sido el objetivo (algunas veces, lo reconozco, no logrado), debemos ponernos en un contexto de reflexión, de aprendizaje, de compartir ideas, de aprender algo, o de reflexionar sobre algo nuevo cada día.

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