Para lograr una recaudación fuerte es indispensable ofrecer servicios eficientes para incentivar el cumplimiento voluntario y mejorar su efectividad en el control y la fiscalización, para combatir la evasión, el contrabando y la corrupción.

En los últimos años, se plantearon metas específicas; todas ellas se han alcanzado e incluso superado:

• Obtener un crecimiento por eficiencia recaudatoria[1] de ingresos tributarios administrados por el SAT de 1% en relación con el Producto Interno Bruto (PIB) al final del 2012.
• Acelerar la tendencia en la reducción de la evasión, con el objetivo de llegar al año 2012 al nivel de 15% del potencial recaudatorio. El último estudio disponible arrojaba, en 2004, una evasión de 27%.
• Alcanzar un costo de recaudación no mayor a 9 pesos, por cada mil recaudados en 2012.
• Mantener la tendencia a la baja en la percepción del contribuyente sobre el nivel de corrupción en el SAT, y lograr que el Índice General de Percepción de la Corrupción pasara de 30% en 2006 a 20% para 2012.
• Dar continuidad a los resultados positivos en la percepción de la imagen general de la administración y colocarla en 85%; al cierre de 2006 había estado cerca de 80%.

Para cumplir estas metas, el SAT promovió acciones que le permitieran una mayor firmeza en el cumplimiento y aplicación de las leyes, las cuales pueden resumirse en cuatro ámbitos estratégicos:

• Servicios: se refiere a los puntos en los que los contribuyentes interactúan con la institución. El objetivo era reducir el costo al contribuyente de cumplir con sus obligaciones, simplificando los trámites y fortaleciendo el civismo fiscal.
• Control: se refiere a los mecanismos y herramientas para facilitar la identificación de la evasión, el contrabando y la corrupción, así como para combatirlas. El objetivo era ser eficientes sirviendo a los contribuyentes cumplidos a la par que se mejoraran los actos de fiscalización.
• Gente y estructura: lograr que la estrategia institucional funcionara requería de recursos humanos y una estructura institucional adecuada.
• Infraestructura y tecnología: para cumplir con los objetivos establecidos resultaba indispensable contar con una infraestructura tecnológica, física y financiera, acorde a los procesos internos y de interacción con el contribuyente.

Gracias a las acciones realizadas durante estos años, la recaudación fiscal se encuentra en un nivel sin precedentes y, si bien pagar impuestos nunca será la actividad favorita de las personas, el SAT está cerrando 2012 con un nivel de aprobación muy alto.

Por cada 9 pesos invertidos, el SAT recauda mil pesos.

Gráficas:

Ingresos tributarios administrados por el SAT

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Recientemente, ha impulsado la modernización de sus sistemas, infraestructura, arquitectura institucional y capital humano, con resultados que simplifican el cumplimiento de las obligaciones fiscales y, como consecuencia, incrementan la recaudación.

Cronología

1997: Para dar lugar a la integración del SAT, se autorizó y registró su estructura orgánica de la siguiente manera:

• Presidencia del SAT
• Secretariado Técnico de la Comisión del Servicio Fiscal de Carrera
• Dirección General de Planeación Tributaria
• Dirección General de Tecnología de la Información
• Unidad de Comunicación Social
• Coordinación General de Recursos
• Administraciones generales de Aduanas, Jurídica, Recaudación y Auditoría

1999: Se crean las administraciones generales de Grandes Contribuyentes y de Coordinación y Evaluación Tributaria, las administraciones estatales, metropolitanas y locales de Grandes Contribuyentes.

2001: Se crean las administraciones generales de Asistencia al Contribuyente y Destino de Bienes de Comercio Exterior propiedad del Fisco Federal.

2003: La Presidencia del SAT cambia su denominación por Jefatura del SAT.

2005: Se presentan cambios en la estructura orgánica para quedar de la siguiente forma:

• Jefatura del SAT
• Órgano Interno de Control
• Administraciones Generales de Aduanas, Asistencia al Contribuyente, Grandes Contribuyentes, Recaudación, Auditoría Fiscal Federal, Jurídica, de Innovación y Calidad, Evaluación y de Comunicaciones y Tecnologías de la Información
• Unidad de Plan Estratégico y Mejora Continua
• Unidad de Programas Especiales
• Administraciones regionales y locales
• Aduanas

2007: Con la reestructura de las unidades administrativas, los objetivos de trabajo giran en torno a cuatro vertientes fundamentales:

• Servicios al contribuyente, para promover el cumplimiento voluntario del contribuyente.
• Recaudación, para lograr mayor efectividad al exigir los créditos fiscales a cargo de los contribuyentes.
• Fiscalización, para generar mayor percepción del riesgo y asegurar el cumplimiento del contribuyente en tiempo y forma.
• Aduanas, para lograr una mayor facilidad, cumplimiento y control en materia de comercio exterior.

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Colocar la siguiente información en un recuadro:

Titulares del Servicio de Administración Tributaria:

• Alfredo Gutiérrez Ortiz Mena (julio de 2008 a la fecha)
• José María Zubiría Maqueo (julio de 2003)
• Rubén Aguirre Pangburn (enero de 2001)
• Raúl Sánchez Kobashi (marzo de 2000)
• Alma Rosa Moreno Razo (julio de 1999)
• Eduardo González González (enero de 1998)
• Tomás Ruiz González (julio de 1997)

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En ocasiones estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el “clima organizacional”. En cualquier caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, constituyendo así su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores, acumulado a lo largo del tiempo.

La expresión “Dirección por Valores” aplicada a la dirección de empresas, fue acuñada por los profesores Simon L. Dolan y Salvador García a finales del siglo pasado, en 1997. Ellos plantean a la DpV en un proceso compuesto por cuatro fases:

1. Auténtica legitimación del proceso por parte de la propiedad de la empresa y del equipo directivo.
2. Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales.
3. Valores en acción. Equipos de proyecto específicos. Comunicación de los valores. Selección por valores, formación específica en los valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos.
4. Auditoría de coherencia de valores.

Definición y bases conceptuales de la Dirección por Valores.

Al hablar aquí de “Dirección por Valores” (DpV) para la construcción de empresas, nos referimos a la realización de un proyecto humanizador, conscientemente impulsado desde la propiedad y la dirección de la empresa, para hacer explícitos los valores finales e instrumentales que construirá el conjunto de la organización.

El valor nuclear de la DpV es la confianza, y el antídoto para que no degenere en un sistema sectario ni coercitivo es la libertad, mientras la integridad o consistencia es la base para llegar a hacerse realidad.

La DpV pretende, esencialmente:

1. El equilibrio entre la salud económica, la salud emocional y la salud ética de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor.
2. Construir participativamente una idea ilusionante y ética de hacia dónde vamos, para qué y con qué compromiso.
3. Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos a optimizar”.
4. Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.

Valores y cultura de empresa

Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas organizativas y, a menudo, son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial. Los valores son estructuras mentales intangibles, que –metafóricamente hablando– no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si éstas están sucias.

Fuente: Talento Humano

El Portal de RH

www.talentohumano.mx

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