¿Podemos hablar de elementos constitutivos de un director? ¿Cuáles serían esos “tabiques” que, juntos, estructuran y forman a un director? Hemos hablado en otras ocasiones de que “el todo” está compuesto por diversos elementos que, además de ser indispensables, deben armonizar entre ellos.

En el caso de un director ¿Cuáles son esos tabiques?

Podemos señalar tres:

1. PENSAR. Aguda capacidad de diagnóstico que le permite analizar y sintetizar la situación, con objetividad (viendo las cosas como son, no como se desearía que fueran) y verse a uno mismo y a su organización con humildad.
2. DESEAR. Inconformidad con el “status quo”. Deseo no sólo de ser mejor, también de, en esa línea, proponerse metas grandes, audaces, que lo “estiran” y le hacen desarrollar capacidades, adquirir habilidades y hacerse de recursos.
3. HACER. Enorme energía para trabajar basada en la fortaleza que le ayude a atacar con fuerza en situaciones adversas, que le permite resistir embates que quebrarían a la mayoría. Esa energía le permitirá, ahora sí, ir modificando la realidad.

Todos estos tabiques no se aglutinan por sí solos. El “cemento” que los une requiere de características como:

• Sentido ético al pensar, al desear y al hacer. El sentido ético no sólo se manifiesta en pensar hacer el bien, el “desear” hacer el bien aunado a la acción misma son factores determinantes. Recordemos que no se puede ser ético “en teoría”, ser ético es cuestión de práctica.

• Sentido de responsabilidad social. Que tiene que ver con tratar con justicia a sus subordinados y a los “stake-holders”, esos famosos involucrados en la operación de una organización que “aparentemente” (como señala Carlos Llano) estén “fuera”.

Este sentido de responsabilidad social refiere también al enorme efecto que produce (para bien o para mal) la actuación de la empresa en la sociedad, enorme efecto que se produce por lo poderoso (cualitativa y cuantitativamente) de los recursos que tiene a su disposición el director. Y estamos hablando, por supuesto, de recursos materiales, pero también de ese raro recurso que es la capacidad de generar estrategias que transforman.

• Sentido de “no dejar de hacer”. Aunque tiene mucho que ver con el sentido de responsabilidad, su importancia nos hace mencionarlo de manera independiente. El “no dejar de hacer” tiene que ver con los efectos de “no hacer nada”, con lo que podríamos llamar faltas de omisión. Al empresario, que sabe crear empresa, que genera riqueza, que aprovecha recursos escasos y los transforma creando valor, que es capaz de generar fuentes de empleo y satisfactores de la sociedad, la propia sociedad le pide que no lo deje de hacer, que no omita el uso de estas capacidades que, debemos reconocerlo, no todos los individuos las poseemos.

• Sentido de negocio. Le permite crear valor en lo que emprende, que le orienta a la búsqueda del crecimiento económico, que le permite visualizar “procesos de negocio” donde le queda muy claro qué hacer y cómo hacerlo para crear riqueza.

• Sentido “verde”. Implica el cuidado de la naturaleza y del medio ambiente, así como el de los recursos que obtenemos de la naturaleza (y el no agotamiento de los mismos). Esto tiene que ver con sustentabilidad, trabajar sin consumir recursos no renovables, dejar, como decía Baden-Powell, el mundo mejor de lo que lo encontramos.

Finalmente, una construcción necesita tabiques pero también un “plano” que señale dónde va cada cosa e indica el “producto terminado” al que se quiere llegar. Planos que deben ser elaborados tomando en cuenta el entorno y las necesidades de quienes harán uso de la construcción. Lo mismo ocurre con la empresa, los tabiques son importantes, pero ellos solos no aseguran que la construcción sea adecuada.

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Antecedentes

A fines de la década de los 70 había una gran preocupación en el mundo de los negocios por el éxito y la competitividad de las empresas japonesas, ante ello la empresa de consultoría McKinsey encargó a dos de sus consultores (precisamente Tom Peters y Robert Waterman) emprender un estudio para identificar empresas estadounidenses exitosas y, una vez identificadas, determinar las características comunes en ellas. El resultado de este trabajo fue un verdadero best seller (a la fecha ha vendido más de 6 millones de ejemplares).

Aportaciones

Peters y Waterman encontraron ocho “temas” comunes en las empresas consideradas exitosas:

1. Predisposición a la acción (A bias for action, active decision making – ‘getting on with it’).
2. Cerca del consumidor (Close to the customer – learning from the people served by the business).
3. Autonomía y espíritu emprendedor (Autonomy and entrepreneurship – fostering innovation and nurturing ‘champions’).
4. Productividad por medio de la gente (Productivity through people – treating rank and file employees as a source of quality).
5. Manos a la obra, conducidos por valores (Hands-on, value-driven – management philosophy that guides everyday practice – management showing its commitment).
6. Aferrados a lo que conocemos (Stick to the knitting – stay with the business that you know).
7. Sencillo, con poca plantilla (Simple form, lean staff – some of the best companies have minimal HQ staff).
8. Capacidad para ser a la vez flexible y estricto (Simultaneous loose-tight properties – autonomy in shop-floor activities plus centralized values).

Ya se ve que, unos más, otros menos, pero todos estos “principios” tienen que ver con la cultura, ese conjunto de creencias y valores compartidos en la empresa.

Han pasado más de tres décadas desde que salió a la luz y como todo buen clásico no pierde su frescura. Los autores nos hacen reflexionar y, además de aportar los principios mencionados, también lograron hacer un libro seminal, que ha influenciado hasta ahora a todos los libros de negocios aparecidos posteriormente (y que fue el primer best seller de su género).

[1] Peters, Tom; Waterman, Robert, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, Nueva York, 1982. En español: En busca de la Excelencia. Ed. Norma. Bogotá. 1992.

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