Jugar con cuatro variables (combinándolas): Una buena manera de entender cómo se conforma la propuesta de valor es pensarla en cuatro variables, esto nos sirve para comparar dos propuestas similares o distintas con las siguientes categorías: el precio, la calidad, la cantidad y el servicio (y más específicamente los atributos del mismo que acompañan a la propuesta de valor).

Es decir, tenemos 4 categorías para definir (combinándolas) nuestra propuesta de valor, ellas son:

Precio

Calidad

Servicio (atributos del mismo)

Cantidad

Y así podemos combinarlas; entendemos que a mayor calidad, estaremos dispuestos a pagar un precio mayor, o si compramos más cantidad, esperaríamos mejor (más bajo) precio, asimismo, si queremos un alto nivel de servicio, estaremos dispuestos a pagar un poco (o un mucho) más.

Un ejemplo que hemos usado en repetidas ocasiones es el de los relojes. Los suizos dominaban dicho sector en la década de 1950, su propuesta era un reloj de precio medio, con tecnología mecánica de una calidad moderada que logró venderse  en grandes cantidades.

Los primeros competidores directos de los suizos, Timex de Estados Unidos y las japonesas Seiko, Casio y Citizen empezaron a ofrecer prácticamente los mismos relojes en términos de diseño, calidad y cantidad, pero con un precio más reducido por ser su mano de obra mucho más barata que la suiza, sin duda, una mejor propuesta de valor.

El siguiente ajuste fue el reloj de cuarzo que cambió la propuesta de valor, pues es un producto ligeramente más caro pero de una calidad muy superior; con un precio muy bajo y de mejor calidad que los  mecánicos;  finalmente, Swatch le añade el atributo de diseño y moda con la imagen de “hecho en Suiza”. Vemos aquí cómo la propuesta de valor fue modificándose (mejorando) para ofrecer al cliente una manera más eficaz y mejor de satisfacer sus necesidades. Este último ejemplo nos ilustra bien una nueva proposición: la propuesta de valor basada en lograr que el consumidor satisfaga sus necesidades de manera más eficaz, es decir, lo mismo, a menor precio, o mejor calidad, al mismo precio, o por el mismo precio mejores atributos de servicio. La batalla por apoderarse de clientes se realiza en la elaboración y entrega de las propuestas de valor.

El dilema de la creación de necesidades

Estas reflexiones sobre mejorar la propuesta de valor pueden resultar útiles cuando se debate sobre el hecho de que las empresas crean necesidades; para clarificar esta perspectiva quizá nos ayude el hecho de que las empresas más que crear necesidades (porque ya casi todas están creadas) lo que hacen es ofrecer nuevas maneras (más eficaces) de satisfacerlas. Así, la gente tenía la necesidad de escuchar música y la satisfacía con un Walkman; el iPod la satisface de una manera mucho más eficaz ya que puede guardar y organizar hasta 20,000 canciones en un espacio muy reducido, es fácil de usar, permite la creación ilimitada de listas y tiene una pila de larga duración; sin duda, una manera mucho más eficiente de escuchar música… (Claro, a un precio mucho mayor que el de un Walkman).

Entonces, una nueva proposición: ¿Cómo lograrlo? A base de creatividad e innovación,  apoyándose en el entorno, identificando oportunidades y adquiriendo (desarrollando) capacidades.

Apple en la encrucijada: Aprovecho para comentar que esta idea de propuesta de valor, (junto con la de ir “mejorando” dicha propuesta con creatividad e innovación) explica en parte, según los expertos, la caída del precio de la acción de Apple. La empresa tenía acostumbrado al mercado a la renovación constante de sus productos, sus ofertas de valor, a veces con productos tremendamente innovadores que incluso crearon industrias. Con el tiempo los competidores sacaban productos similares (pensemos en los smartphones de ahora, todos se parecen al original iPhone de Apple). Ese mercado que se ha acostumbrado, está a la espera de esa propuesta de valor innovadora, diferente… que no ha llegado. La acción de Apple, literalmente, ha pagado el precio.

Una última observación: Para que la propuesta de valor tenga éxito, debe estar muy enfocada a resolver las necesidades del segmento específicamente del cliente. Las empresas exitosas siempre logran elaborar una propuesta de valor muy atractiva para el cliente específico… y después entregarla tal como la ofrecieron.

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Mentalidad de ganador, actitud ganadora

Es el primer paso. Los que ganan las preseas tienen esa mentalidad ganadora. De hecho, se sabe que todos los atletas se “visualizan” en el momento del triunfo. Pelé se visualizaba anotando el gol, Michael Jordan encestando y Schumacher recibiendo el trofeo de la Fórmula Uno. Esa mentalidad de ganador, siempre asociada a la visualización del momento del triunfo, es un atributo de quienes ganan.

Capacidad interna

Es la materia prima. Una persona que no sabe nadar, queda excluida de las pruebas de natación. Si mi estatura es de 1.50 metros, no tengo la capacidad para estar en un equipo de básquetbol. Si bien hay capacidades que pueden ser adquiridas, muchas son imposibles de obtener para algunos.

Capacidad externa

El factor fundamental en esta categoría es el entorno. Las facilidades o dificultades a enfrentar que influyen en el fortalecimiento del carácter y hacen que las personas adquieran la virtud de la disciplina y se acostumbren a enfrentar condiciones adversas.

Y así como sucede en las empresas, donde cierta educación oficial minimiza la labor creadora de los emprendedores y hasta crea una especie de clima adverso, a veces la falta de educación deportiva, seria y constante desde muy temprana edad, hace que no tengamos materia prima de competencia internacional. Muchos países que han emprendido exitosamente proyectos para obtener medallas olímpicas nos dan un ejemplo de lo que hace un buen ambiente, con facilidades, con verdadera educación deportiva, con competencias y espíritu de ganadores.

Capacidad de innovación

Muchas veces no se contará con todos los recursos necesarios para lograr esos objetivos. Es momento de innovar, de utilizar distintos medios, de salirse de los modelos establecidos. Uno de los ejemplos más ilustrativos y más mencionados, hablando de las olimpiadas, es el salto de altura. Hasta 1968, todos los que lo practicaban saltaban con la parte anterior del cuerpo en dirección hacia el suelo. Después, un saltarín estadounidense, Richard Fosbury, comenzó a saltar con la espalda hacia el suelo. Cambió el paradigma de los saltos de altura de una forma innovadora. En el deporte y en las empresas, muchas veces la innovación permite circunnavegar dificultades que parecían insuperables.

Diagnóstico de la situación; formulación y ejecución de la estrategia

Entendidas y conocidas estas ideas, no queda más que volver al camino de quien quiere lograr objetivos difíciles: elaborar un diagnóstico de la situación; delimitar un objetivo, incluyendo capacidades y limitaciones; establecer un proyecto ambicioso, audaz y llevarlo a cabo. Lo hizo CEMEX en 1982 cuando decidió ser una de las empresas grandes a nivel mundial (como triunfador global, como en los Juegos Olímpicos). En el deporte nacional, lo hicieron los andarines mexicanos, después de que el Sargento Pedraza ganara la medalla de plata en caminata en 1968 y desarrollara un proyecto, la llamada Escuela Mexicana de Marcha, que dio varias medallas a este país.

La competitividad que vemos en las transmisiones televisivas debería ayudarnos a entender la competitividad en nuestras empresas. Existen muchos paralelismos, muchas similitudes e historias de éxito y de fracaso que nos permiten aprender que hay que ser competitivo para competir mejor.

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Las actividades que menciona a detalle el Dr. Carlos Llano en su libro Análisis de la Acción Directiva^[1] son:

1)    Diagnóstico. Saber en dónde estoy. Identificar con objetividad y humildad las oportunidades y amenazas y hacerlo con las capacidades (fuerzas) y limitaciones (debilidades).

2)    Decisión. La elección del proyecto. Elegir a dónde voy procurando plantearse una meta que sea magnánimo, es decir, que tenga la grandeza y tienda a la elevación del ánimo, y audaz, osado, atrevido, algo que pida lo mejor de nosotros, que nos haga aprender y adquirir habilidades que, de no habernos propuesto un objetivo audaz, no habríamos logrado.

3)    Mando y ejecución. Se trata de mandar a otros (y a uno mismo, lo cual no siempre es fácil, es más de hecho es bastante difícil, sin embargo si lo logramos habremos obtenido una importante victoria interior, lo que nos preparará a victorias exteriores) para lograr la meta decidida; requiere fortaleza pues será un esfuerzo arduo, habrá que atacar y resistir. Nos demandará constancia  y fuerza para no abandonar, para insistir, pues hacer las cosas bien lleva tiempo, no hay que descuidarse, y confianza, pues es a través de los demás que se lograrán los propósitos.

Estas tres actividades secuenciales son los pasos del “saber prudencial”; quien es prudente diagnostica, decide y actúa. Por el contrario, el imprudente no efectúa alguna de las tres actividades, por ejemplo, decide sin diagnosticar o diagnostica y decide pero no actúa.

En cuanto a los roles que asume el director (muy explícitamente desarrollados y tratados por Francis Joseph Aguilar en su libro General Managers in Action: Policies and Strategies ^[2], son también tres:

1)    Estratega. Crea una Visión de lo que será su organización y define cómo lograrlo (señalando el plan de acción y los recursos y habilidades necesarios para llevar a cabo la estrategia).

2)    Constructor de la organización. Desarrolla (a veces adquiere, o simplemente aprende y desarrolla) las capacidades (o competencias) necesarias para implementar la visión que se creó.

3)    Operador. Asegura que se tomen las acciones necesarias para alcanzar los resultados deseados.

¿Cómo armonizar los roles y las actividades?

Las actividades son pasos en la toma de sus decisiones, sean estas de corto, mediano o largo plazo. Hay desde decisiones muy simples (¿qué corbata me pongo hoy?), hasta algunas más complejas que determinan el futuro de la empresa (¿en qué negocio nos vamos a meter? ¿Cuál será nuestro modelo de negocio para los próximos dos años?). Para cada decisión a tomar se presentarán las tres actividades mencionadas.

Los roles son como los “papeles”, los “sombreros” o “cachuchas” que asume el director; cuando señalamos sólo tres elementos estamos haciendo un esfuerzo por simplificar al máximo, y así podremos observar que a veces el director es un estratega: a veces está construyendo la organización y a veces es sólo está siendo un operador.

Podemos observar que cada uno de los roles requiere, con un distinto grado de importancia, de las tres actividades, por ejemplo, el estratega tiene que diagnosticar, decidir y hacer, aunque cuando se pone el “sombrero” de estratega, la mayor parte del tiempo la ocupará en diagnosticar y decidir y una menor parte en ejecutar (para el rol de estratega la acción “ejecutar” será simplemente poner por escrito la estrategia), llegando a extremos podríamos dividir los porcentajes así: 40, 45 y 15 % respectivamente.

En el otro extremo (cuando es operador) el peso relativo se invierte, tiene que diagnosticar y decidir, pero la mayor parte del tiempo ejecuta. Recuerdo aquí un ejemplo utilizado por el Dr. Carlos Llano al respecto: alguien “muy operativo”, un barrendero, debe dedicar un porcentaje de su tiempo (pequeño, en efecto) a diagnosticar la situación y decidir cómo lo hará, aquí probablemente dedicaría 5% a diagnosticar y decidir y 95% a ejecutar.

[1] Llano, C. 1998. Análisis de la acción directiva. México:  Editorial Limusa.

[2] Francis, J. A. 1992. General managers in action: policies and strategies (2^nd ed.).”, New York: Oxford University Press.

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El curso transmite 12 consejos con los que los estudiantes aprenden técnicas sencillas y muy efectivas para sentirse felices. Éstos se pueden resumir en:

1. Practica algún ejercicio (caminar, ir al gimnasio, hacer yoga, nadar, etc.): Los expertos aseguran que hacer ejercicio es igual de bueno que tomar un antidepresivo para mejorar el ánimo; 30 minutos de ejercicio es el mejor antídoto contra la tristeza y el estrés.

2. Desayuna: algunas personas se saltan el desayuno porque no tienen tiempo o porque no quieren engordar. Estudios demuestran que desayunar te ayuda a tener energía, pensar y desempeñar exitosamente tus actividades.

3. Agradece a la vida todo lo bueno que tienes: Escribe en un papel 10 cosas que tienes en tu vida que te hacen feliz. Cuando hacemos una lista de gratitud nos obligamos a enfocarnos en las cosas buenas.

4. Sé asertivo: Pide lo que quieras y di lo que piensas. Está demostrado que ser asertivo ayuda a mejorar tu autoestima. Ser dejado y aguantar en silencio todo lo que te digan y hagan genera tristeza y desesperanza.

5. Gasta tu dinero en experiencias no en cosas.

6. Enfrenta tus retos: No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy. Estudios demuestran que cuanto más postergas algo que sabes que tienes que hacer, más ansiedad y tensión generas. Escribe pequeñas listas semanales de tareas a cumplir y cúmplelas.

7. Pega recuerdos bonitos, frases y fotos de tus seres queridos por todos lados: llena tu refrigerador, tu computadora, tu escritorio, tu cuarto… TU VIDA de recuerdos bonitos.

8. Siempre saluda y sé amable con otras personas: Más de cien investigaciones afirman que tan sólo con sonreír se cambia el estado de ánimo.

9. Usa zapatos que te queden cómodos: “Si te duelen los pies, te pones de malas”, asegura el Dr. Keith Wapner, presidente de la Asociación Americana de Ortopedia.
10. Cuida tu postura: Caminar derecho con los hombros ligeramente hacia atrás y la vista hacia enfrente ayuda a mantener un buen estado de ánimo.

11. Escucha música: Está comprobado que escuchar música te despierta deseos de cantar y bailar; esto te alegra la vida.

12. Lo que comes tiene un impacto importante en tu estado de ánimo: a) evita ingerir harinas blancas y azúcar en exceso, b) come de todo, c) varía tus alimentos.

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La empresa fue fundada en 1933 y en 1936 hicieron un concurso para elegir un símbolo, el símbolo ganador fue Toyota que se parece al apellido del fundador, pero además en japonés se escribe con 8 trazos (número de la suerte en Japón) y fonéticamente suena bien (mejor que Toyoda).

Eiji Toyoda visitó la planta Rouge de la Ford Motor Company en la década de los 50s, le impresionó el tamaño y la producción en serie (Ford producía en ese entonces 8,000 vehículos al día y Toyota entonces producía 2,500 vehículos anualmente) pero como buen cuestionador no le gustaron las ineficiencias que observó; decidió adoptar el sistema de producción pero incluyendo un esmerado cuidado en los procesos para obtener productos de alta calidad.

Lo que hizo que Eiji Toyoda fuera un extraordinario director fue que asumió magistralmente el papel de innovador en una época en que serlo  no estaba tan de moda (no era tan cool) como actualmente lo es; además su innovación no estaba dirigida sólo al producto. No, su aportación fue ser muy innovador…, en el proceso.

La cultura Toyota y el famoso (¿quién no lo ha estudiado en cursos de operaciones?) Toyota Production System florecieron bajo su período como director y es que -como afirmaba mi maestro, el Dr. Carlos Llano- una buena parte de dirigir tiene que ver con tomar buenas decisiones. ¿Quién toma las decisiones? ¿En qué información se basa para tomar decisiones? ¿Qué reglas y prioridades se usan para decidir? Estas fueron las preguntas que Eiji, como buen innovador, se planteó y a partir de estos cuestionamientos cambió, innovó, modificó y a la postre fue lo que lo hizo tan exitoso.

Y si a Toyota le va muy bien (desde entonces…, y hasta ahora), es porque, en principio toma mejores decisiones (desde la base) y no sólo las toma Toyota (por cierto, las empresas no toman decisiones, son las personas las que toman decisiones). Lo que hizo Eiji fue: primero, permitir (“empoderar” por usar un anglicismo de empowerment) que los empleados decidieran, desde los niveles básicos de la organización, o mejor dicho, en los niveles más cercanos a donde están las decisiones a tomar; segundo, que tomaran decisiones por consenso, más que por mandato, decidiendo en la línea y no en un cubículo; y tercero, que decidieran basándose en los controles que se ven y no en papeles impresos de una computadora. Éste es el corazón de la cultura de Toyota esto es lo que la hace tan competitiva y en ello está la esencia del legado de Eiji Toyoda.

Hablando de Sinergia

No cabe duda de que los “componentes” (usando términos automotrices) del Toyota Production System ya existían.  Ya teníamos las ideas de producción en serie desarrolladas por Henry Ford; las teorías del trabajo (administración científica) de Taylor y Fayol; las admiradas empresas que valoraban al empleado; así como los trabajos de calidad de Deming, Juran y otros. Pero se trata de un tema de sinergia; hasta Eiji Toyoda nadie había sido capaz de unir todos estos componentes en una manera tan totalmente nueva, innovadora y poderosa de dirigir a una empresa.

Los productos innovadores llegan y se van como las empresas que basan su éxito en dichos productos (estamos viendo en estos días la triste historia de una empresa que tuvo un exitosísimo producto innovador: la BlackBerry). Sí, como afirmábamos, los productos innovadores envejecen y mueren (videocaseteras, Walkmans, casetes…) pero los procesos innovadores permanecen. Eiji Toyoda se retiró del consejo de Toyota hace más de 20 años pero sus innovaciones en el manejo de procesos (que logró hacerlas parte de la cultura de Toyota) continúan el día de hoy manteniendo (usando el término hindú) el juggernaut (esa ‘fuerza irrefrenable y despiadada que en su avance aplasta o destruye todo lo que se interponga en su camino’) de Toyota. Y todos los directores que se han beneficiado de la manufactura esbelta (lean) o los empleados que se han visto favorecidos por que su trabajo recibió empowerment sin duda tienen una deuda con este innovador ingeniero y sensei japonés: Eiji Toyoda.

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El orden es el placer de la razón (pero el desorden es la delicia de la imaginación),

Paul Claudel

“Mantén en orden tus cosas, ordena tu cuarto, no dejes tirada tu ropa”, nos decían nuestras mamás cuando éramos niños. La etapa en la que nos exigían ser ordenados parecía haber sido superada. Desafortunadamente, no es así. Las personas exitosas, las personas equilibradas, van dando un cierto “orden” a su vida, no sólo en aspectos materiales, sino en aspectos mentales.

El orden ayuda a enfocarse y una de las características de las personas exitosas es que lo que hacen, lo hacen enfocados y concentrados. No es fácil, pero es lograble. Lo difícil es decidir qué es lo que hay que hacer y en qué enfocarse. En estos elementos es donde recae la importancia del orden.

El orden ayuda a encontrar.

Tengo un amigo que nunca pierde las llaves de su coche. Una vez le pregunté su secreto. Es fácil, me dijo. Siempre que cierro el coche, las pongo en la bolsa derecha del pantalón, siempre, y así siempre (en automático) sé donde están. Tengo otro amigo que siempre las pierde porque nunca las deja en el mismo lugar. Además, pierde bastante tiempo buscándolas.

Este ejemplo material se aplica a lo mental. Quien tiene claras (ordenadas) sus ideas y prioridades, utilizará mejor un recurso escaso (su tiempo) pues sabrá enfocarse a lo que tiene que hacer.

Orden material y orden “mental”.

El material es el inmediato, el que no permite que perdamos las llaves del coche o documentos importantes. El mental es consecuencia del material y sirve para tener las ideas ordenadas y las prioridades establecidas. Nos permite ordenar (equilibrar) nuestra vida.

Es importante mencionar que la ley de Paretto (el famoso 80-20) se presenta en muchas circunstancias de la vida. El 80% del tiempo usamos el 20% de nuestras camisas y, en términos de carrera profesional el 80% de nuestros resultados los obtenemos en el 20% de nuestras actividades y hasta de nuestro tiempo. Por eso, el orden es importante. Nos ayuda a identificar cuál es ese 20% que hay que cuidar para tener buenos resultados.

Pero cuidado con los excesos de orden. Casi todo exceso es malo y el orden no es la excepción.

Está demostrado que para ser innovador hay que ser un poco caótico (y a la vez ordenado). Aquí el orden no consiste en obsesionarse con el orden material, sino en permitir en nuestras actividades, en nuestro uso del tiempo, momentos donde podamos ser un poco caóticos. Lo anterior para fomentar la innovación (ya citábamos a Claudel: “el desorden es la delicia de la imaginación”), sin embargo, para poder echar a volar la imaginación y ser desordenados, hay que tener tiempo, ese espacio que nos da el propio orden.

Google, una de las empresas donde más se da la innovación, permite cierto caos para innovar. Pero los proyectos de innovación siempre tienen recursos limitados y una fecha de entrega convenida. No se trata de innovar sin reglas o sin un límite de tiempo establecido.

Tener prioridades claras: hay quien dice que sólo podemos manejar dos o tres prioridades, por lo tanto, nunca más de tres proyectos y siempre identificando lo importante a cumplir en el día.

Expertos en el manejo del tiempo afirman que siempre hay que tener muy claro al inicio del día qué es lo que se quiere lograr al fin del mismo. Es enfocarse en una sola cosa al concretar cada día,  algo parecido a uno los 12 pasos de alcohólicos anónimos: hoy, sólo hoy, no voy a beber. Mañana quien sabe. De esta manera, el hoy es un límite más “manejable”.

El ser ordenado nos deja más tiempo para la reflexión, para descansar. Ser ordenado en el descanso es también saber descansar, dándose tiempo para hacerlo y ayudando a mantener un equilibrio ordenado de actividades, donde no todo sean “cosas que hacer”.

Un viejo colega afirmaba: “El orden es el placer de la inteligencia” (seguro leyó a Claudel). La inteligencia ayuda a ser ordenado, (se logra también usando otra facultad: la voluntad, pero si se logra el orden, la inteligencia se complace en tener tiempo para preparar, para pensar y para ordenar, y no solamente se siente usada en la resolución desordenada de crisis, que vienen una tras otra y que muchas veces son sólo efecto de la falta de orden.

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“La suerte la reparten en el periférico a las 6 de la mañana”
Miguel Ochoa Torres.

Ayer un amigo de Gabriel García Márquez me contó que una vez le preguntó qué era más importante para escribir: ¿la disciplina o la inspiración? El premio Nobel respondió: “pues yo todos los días me levanto a las 7 y escribo hasta las 12, y en esas horas es donde me llega la inspiración, ya si me llega algo de inspiración a las 5PM, pues tomo una hojita de papel y la anoto”. 

En efecto, si estudiamos los hábitos de grandes escritores, encontraremos un denominador común: disciplina para escribir y en la mayoría de los casos trabajar no más de cinco horas, pero respetadas escrupulosamente, todos los días, al menos de lunes a viernes, a veces, sábados y domingos.

La primera vez que di una sesión de estrategia —hace más de 30 años— recordé un pasaje de Alicia en el País de las Maravillas, aquella en la que Alicia va corriendo y llega a una encrucijada. Ahí le pregunta al gato qué camino tomar y éste le responde: “¿Hacia a dónde vas?”. Ella contesta: “No sé”, el gato le dice: “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino es bueno”.

En efecto, la formulación de la estrategia nos exige decidir a dónde vamos, luego vendrá la difícil parte de buscar y recorrer el camino que “a menudo es de subida y con obstáculos”. Pero si no sabemos a dónde vamos, vamos en el camino adecuado, sea cual sea, o también podríamos ir en el equivocado, según otro punto de vista.

Como afirma otro aforismo “Si no sabes a dónde vas; ya llegaste”, y yo añado: no tienes por qué seguir, qué importa, no sabes lo que quieres, la suerte decidirá por ti. Ocurre algo similar a quienes navegan un barco de velas, “si no saben a dónde van, cualquier viento es bueno”.

Y es que la clave del futuro que queremos, afirma mi colega Miguel Ochoa(antes citado) , está en el título de su libro Futuro ¿Adivinarlo?… ¿o forjárnoslo?Aquí debo decir que me gusta la palabra forjar, porque se forja el acero, se templa a golpes, si no sirve se rompe, lo que se aplica al dicho, tan usado últimamente, “lo que no te mata te fortifica” y añadiría “te forja y te ayuda a forjar tu futuro”. 

Ese futuro que queremos, en vez de adivinarlo, hay que hacerlo realidad (forjarlo). Y la mejor manera de predecir el futuro es lograr que suceda lo que queremos.

Decía Steve Jobs (en su famoso discurso en la graduación de la Universidad de Stanford, en 2005) que todos los días al mirarse al espejo se preguntaba si estaba a gusto con lo que estaba haciendo. Esa satisfacción con uno mismo no es producto del azar, la vida no es una mesa de fieltro verde donde nuestro destino lo decide un par de dados o una bolita girando en la ruleta.

No. La vida, nuestra vida, es un bloque de mármol o una madera de grano fino en la que nosotros, con la paciencia del escultor, vamos tallando poco a poco hasta lograr una figura acabada, que se parezca a la imagen que nuestros ojos quieren ver. Y si no tenemos claro lo que queremos, si no le damos un sentido a nuestra vida, realmente estaremos a merced de la suerte. 

La primera etapa del liderazgo es la de uno mismo, afirman Carlos Llano, Stephen Covey y Santiago Álvarez de Mon, todos académicos de escuelas de management. La difícil batalla de someterme a mis ideas y aspiraciones, venciendo o ayudándome de mis pasiones (como en un mágico y personal jiu-jitsu, ese arte marcial japonés parecido al judo donde la fuerza del adversario se usa contra él mismo) en este caso el adversario somos nosotros, pero nuestro entusiasmo y firmeza bien encausados, nos ayudarán a alcanzar nuestras metas. 

Y no sólo es importante destacar el tema del liderazgo personal como un primer paso, también los mismos “procesos” que utilizamos en una buena formulación estratégica de empresa se pueden utilizar aplicándolos a nosotros mismos ¿Qué oportunidades puedo aprovechar? ¿Qué amenazas del entorno pueden dañarme? ¿Con qué capacidades o fuerzas cuento? ¿Con cuáles debería contar? ¿Qué debo hacer para adquirirlas? ¿Cuáles son mis limitaciones o debilidades? ¿Estoy consciente de ellas?

Eso es formulación de la estrategia, aplicada a uno mismo para tener, en palabras del Dr. Alejandro Llano, “una vida lograda”, no dejando nuestro destino a la suerte…

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El año pasado, al revisar cuáles de los inventos presentados en el filme se hicieron realidad y cuáles no, encontramos una mezcla entre lo que sí y lo que no pasó. Sin embargo, nunca imaginamos que hoy algunos de los inventos que forman parte de nuestra vida cotidiana ni siquiera salieron en la película, pues superan la imaginación de los escritores.

Estoy escribiendo este artículo, son las 11:30am y acabo de utilizar mi smartphone por vigésima vez en el día. Lo abrí para elegir el recorrido óptimo para llegar a la oficina (Waze). Ayer envié a un chofer por un conferencista invitado que venía del extranjero (Uber), me mantuve en contacto 12 veces con mi equipo de trabajo (Whatsapp), leí las noticias y revisé correos mientras estaba en la caminadora (Outlook).

Además vi medio capítulo de una serie (Netflix) y tuve que tirar alguna fotos, pues estaba empezando a saturarse la memoria. En suma, verifiqué dónde era mi cita para la comida (Calendar), cheque cómo iba la Bolsa…, ¡ah! Y además hice tres llamadas telefónicas.

Mi smartphone pesa solamente 129 gramos y mide 13 cm de largo, 6.7cm de ancho y 7 milímetros de grueso. Tiene una cámara de 8 megapixeles y la batería le dura (según el uso) entre 8 y 12 horas. Mi celular es parte de los inventos que no salieron en “Back to the Future II”.

Frente al enemigo

Sin duda, los teléfonos inteligentes son un tema de Innovación muy exitosa, por cierto, que nos obligan a reflexionar que prepararse para innovar, en términos de competir, es prepararse para enfrentar a un enemigo desconocido, un enemigo que no sabemos cómo, cuándo y donde atacará, pero que está presente y listo para tomar nuestro territorio —y si exagero un poco podríamos afirmar que se nos va a ir a la yugular—.

Andy Grove es todo un personaje. Desde muy joven salió de Hungría, huyendo la invasión soviética, en 1956 y llegó a Estados Unidos sin saber inglés, ahí estudió Ingeniería en el City College de Nueva York. Muchos años después, fue fundador y Director General de Intel, el mayor fabricante de circuitos integrados del mundo.

Grove, quien falleció en marzo de 2016, enunció de una manera contundente en su autobiografía titulada “Sólo los paranoides sobreviven” la importancia de obrar con urgencia sin esperar al enemigo que nos quiere matar, sino imaginando que ya está y obrando en consecuencia, muy proactivamente, para lograr sobrevivir.

Clayton Christensen, afamado profesor de la Harvard Business School y toda una autoridad en el tema de innovación, aconseja: “Los Directores no sólo deben preguntarse si tienen los recursos necesarios para impulsar la innovación. También deben preguntarse si la organización cuenta con los procesos y valores necesarios y requeridos para tener éxito en la nueva situación”.

En definitiva, se trata de que entiendan que las capacidades que convierten en eficaces a sus empresas también definen, paradójicamente, sus discapacidades. Y, en ese sentido, afirma que les resultará útil responder honestamente a otras dos interrogantes: ¿Los procesos con los cuales trabajan habitualmente son apropiados para encarar el nuevo problema? y ¿Los valores de la organización otorgarán alta prioridad a esta iniciativa?

Si las respuestas son “no”, el primer paso está dado. Porque para empezar a resolver un problema, lo esencial es reconocer que existe.

De modo que las capacidades de la organización residen en sus procesos (capacidades, competencias o habilidades) y en sus valores (en lo que creen y que muchas veces perfila como actúan). Eso es lo que, en definitiva, define lo que una empresa puede hacer y no hacer con un conjunto dado de recursos.

Para enfrentar al enemigo desconocido no hay como tener muy claras las capacidades organizacionales, saber bien en qué somos eficaces y por qué lo somos. También es importante reconocer en que no somos eficaces y porque no deberíamos entrar, pues como afirman los buenos estrategas: “hay batallas que es mejor no librar”.

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Sin ser descortés, pero con ánimo de polemizar, me enfrasqué en una discusión animada (nunca agresiva o grosera) con él. Mi argumento final iba más o menos así: “Entiendo que no quieras que te molesten o interrumpan por teléfono —por cierto, podrías apagar el celular o no contestarlo y utilizarlo solo cuando lo necesites—. Lo malo es que al no tener celular te estás negando la posibilidad de tener Uber, Waze y Whatsapp y, sinceramente, yo hoy no podría vivir sin estas tres aplicaciones”.

Y no es que siempre las haya tenido, lejos de eso, he vivido sin ellas más de 50 años, pero actualmente me son imprescindibles. ¿Cómo me movería en esta ciudad sin Uber? ¿De qué manera llegaría a mi destino eligiendo la mejor ruta y sabiendo con una muy buena precisión el tiempo de mi recorrido (mismo si es mucho tiempo, prefiero saberlo) sin Waze? ¿Cómo me comunicaría rápida y eficientemente con mi familia si no tuviera Whatsapp?

Ya meditando un poco más con calma sobre ésta, mi realidad —y, estoy seguro, la de muchos de los habitantes de esta ciudad y país— me vienen a la mente dos conceptos importantes, desde el punto de vista empresarial.

• No basta con las nuevas tecnologías

Una tecnología nueva (y disruptiva) ayuda a crear un nuevo modelo de negocio, pero como decíamos en las clases de algebra: “es condición necesaria, pero no suficiente”. Para que Uber exista y funcione se necesita un buen número de poseedores de smartphones, con GPS y acceso a la red (ayuda que estos teléfonos móviles son cada vez más accesibles económicamente).

También se necesita un tráfico vehicular denso, un servicio de taxis no muy refinados, y emprendedores capaces de desarrollar el algoritmo. Pero la tecnología no basta. Es el “Modelo de Negocio” bien pensado, bien enfocado y bien ejecutado el que explica el éxito. Steve Jobs en sus años en Pixar —el exitoso estudio de dibujos animados, pionero en producirlos mediante computadora, que ha ganado 16 premios Oscar, ocho Globos de oro y 11 Grammys— dijo: “La tecnología no hará de un mal argumento una buena película”. Esto parafraseado al mundo empresarial es: “La nueva tecnología no hará de un mal modelo de negocio una empresa exitosa”.

• Innovar es igual a una mejor propuesta de valor

Yo tengo una necesidad: viajar en taxi. También tengo una forma de satisfacerla: llamar a un sitio de taxis, esperar, pagar lo que me digan o parar un taxi en la calle. Si encuentro uno, me la juego con el estado del vehículo y, sobre todo, pongo en riesgo mi seguridad. Cambio de escena: llega Uber y me ofrece una propuesta de valor que satisface mis necesidades de una manera más eficaz: un auto limpio, que llega relativamente rápido, donde sé quién es el conductor (y está preseleccionado) es más seguro y además, muchas veces más económico. Ahí está la innovación de Uber. En el corazón de toda innovación hay una propuesta de valor que ayuda a resolver problemas o satisfacer necesidades de una manera más eficaz.

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Antecedentes

A fines de la década de los 70 había una gran preocupación en el mundo de los negocios por el éxito y la competitividad de las empresas japonesas, ante ello la empresa de consultoría McKinsey encargó a dos de sus consultores (precisamente Tom Peters y Robert Waterman) emprender un estudio para identificar empresas americanas exitosas y, una vez identificadas, determinar las características comunes en ellas. El resultado de este trabajo fue un verdadero best seller (a la fecha ha vendido más de 6 millones de ejemplares).

Aportaciones

Peters y Waterman encontraron ocho “temas” comunes a las empresas consideradas exitosas:

1. Predisposición a la acción (A bias for action, active decision making – ‘getting on with it’).
2. Cerca del Consumidor (Close to the customer – learning from the people served by the business).
3. Autonomía y Espíritu emprendedor (Autonomy and entrepreneurship – fostering innovation and nurturing ‘champions’).
4. Productividad por medio de la gente (Productivity through people- treating rank and file employees as a source of quality).
5. Manos a la obra, conducidos por valores (Hands-on, value-driven – management philosophy that guides everyday practice – management showing its commitment).
6. Aferrados a lo que conocemos (Stick to the knitting – stay with the business that you know).
7. Sencillo, con poca plantilla (Simple form, lean staff – some of the best companies have minimal HQ staff).
8. Capacidad para ser a la vez flexible y estricto (Simultaneous loose-tight properties – autonomy in shop-floor activities plus centralized values).

Ya se ve que, unos más, otros menos, pero todos estos “principios” tienen que ver con la cultura, ese conjunto de creencias y valores compartidos en la empresa.

Han pasado más de tres décadas desde que salió a la luz y como todo buen clásico no pierde su frescura. Los autores nos hacen reflexionar y, además de aportar los principios mencionados, también lograron hacer un libro seminal, que ha influenciado hasta ahora a todos los libros de negocios aparecidos posteriormente (y que fue el primer best seller de su género).

[1] Peters, Tom; Waterman, Robert, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, Nueva York, 1982. En español: En busca de la Excelencia. Ed. Norma. Bogotá. 1992.

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