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Opinión

Capacitarse es… La importancia de construir y desarrollar capacidades

A veces, quienes se aventuran a nuevas empresas (como muchos de los lectores de esta revista) encuentran o, podríamos decir con mayor precisión, identifican oportunidades de negocio. Se trata de oportunidades que casi siempre requieren desarrollar capacidades o competencias que a veces no se tienen, por lo que llega el momento de mejorarse, de perfeccionarse, de construir capacidades.

Por: Carlos Ruiz González, Profesor del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en la misma institución.

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A veces, quienes se aventuran a nuevas empresas (como muchos de los lectores de esta revista) encuentran o, podríamos decir con mayor precisión, identifican oportunidades de negocio. Se trata de oportunidades que casi siempre requieren desarrollar capacidades o competencias que a veces no se tienen, por lo que llega el momento de mejorarse, de perfeccionarse, de construir capacidades.

¿Qué significa construir capacidades? Significa adquirir competencias, hacerse de recursos y también desarrollar habilidades.

Una breve aclaración: después de haber utilizado varias expresiones para referirnos a términos semejantes, vale la pena precisar que emplearemos indistintamente los conceptos de capacidades o competencias, y que ambos los consideraremos como la combinación de habilidades (actividades muy bien hechas, por ejemplo comprar, vender, distribuir, negociar, atraer talento, etc.), y recursos (activos o bienes) valiosos (en esta categoría podemos anotar como ejemplo: dinero, una marca registrada, gente muy capaz, etc.).

Finalmente la empresa compite (y eventualmente gana) desplegando diversas capacidades.  Así, en algunas empresas podemos reconocer ciertas capacidades practicadas de una manera casi perfecta, sin tacha; algunas son muy buenas para distribuir, otras para escuchar al cliente y hacerle caso, otras son sumamente innovadoras u operan con costos muy bajos, también hay quienes exceden en calidad, etc., etc.

Se trata de capacidades que probablemente fueron desarrolladas poco a poco, a partir de lo que se tenía cuando se decidió competir. Por ejemplo HERDEZ, que inició como una distribuidora, fue evolucionando (adquiriendo y desarrollando capacidades) y de pronto se volvió experta en arrancar y operar plantas alimenticias, también fue capaz de crear y adquirir marcas de recordación elevada, identificadas con la calidad (como el propio HERDEZ, Mole Doña María, Salsas Búfalo, Miel Carlota, etc.).

Este desarrollo de capacidades es uno de los principales roles del director, a la hora de plantearse una estrategia (el cómo competir) de inmediato le aparecerá (se le “materializará”) la lista de competencias para hacerlo bien; algunas tendrá que desarrollarlas, otras podrá comprarlas, pero de cualquier manera estará “haciéndose” de dichas capacidades.

Sabemos que las capacidades, cuando se vuelven únicas o difíciles de igualar, pasan a formar parte de otra categoría: se vuelven ventajas competitivas.

Un ciclo curioso (y virtuoso): a medida que las capacidades se van fortaleciendo (lo cual se logra cuando las cosas se hacen bien), con esas competencias reforzadas pueden elegirse estrategias cada vez más provocadoras, más ambiciosas, se va dando entonces un buen proceso de aprendizaje, mediante el cual se desarrollan más competencias.

Hay quien considera a estas capacidades como  la “esencia” de la aptitud de competir. Véase el artículo The Core Competence of the Corporation[1], donde los autores afirman que es desde los “núcleos de competencia” o las “competencias medulares” (así traducimos Core Competence) donde se genera la estrategia de una empresa. Así, por ejemplo, nadie dudará que una de las “competencias medulares” de Bimbo es lo bien que manejan la distribución.

Para los autores del artículo mencionado hay tres preguntas clave para identificar una “competencia medular”:

1)     ¿Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados?

2)     ¿Hace una importante contribución a las ventajas del producto, según lo percibido por el cliente?

3)     ¿Es difícil de imitar por los competidores?

Verbigracia: Apple, la empresa que vemos hoy, robusta, con un gran valor de mercado y un enorme grupo de clientes que la admiran (dispuestos a pagar los relativamente altos precios de sus productos), estuvo al borde de la quiebra en 1998. ¿Qué hizo la diferencia? Muchas cosas sin duda, pero entre las más importantes y “explicativas” está su excelente capacidad de investigación, desarrollo y diseño de productos, así como un manejo de operaciones intachable (logística, suministros, manufactura y en general cadena de valor prácticamente perfectos). Se trata de capacidades construidas por el Director que encabezó la empresa durante el período 1998-2011: el mítico Steve Jobs.


[1] De los autores C. K. Prahalad y Gary Hamel. Aparecido en la Harvard Business Review número de mayo-junio de 1990

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Sometimes, those who risk starting a new company find or identify business opportunities which require the development of non-existent capabilities or competencies.  To be clear, we should specify that the concepts capabilities or competencies will be used indistinctly, and that both will be considered as the combination of abilities (activities well performed) and valuable resources (assets or goods).

Ultimately, the company competes (and eventually wins) displaying different capabilities. In some companies, we can recognize certain almost perfect and flawlessly performed capabilities; some are very good distributors, others are great listening and assisting their customers, while others are remarkably innovative, operate with low costs or exceed in quality, etc.

This capability development is one of the manager’s main roles who will create a strategy (how to compete) generating (“materializing”) a list of competencies; some will need to be developed, others acquired; but, either way, he/she will be “attaining” such capabilities. And when capabilities are unique or difficult to match, they become competitive advantages.

Some people consider these competencies the “essence” of the aptitude to compete. In the article The Core Competence of the Corporation[1], the authors state that a corporation’s strategy is developed from its “core competencies”. They consider three key questions to identify a “core competence”:

1)     Does it provide access to a broad array of markets?

2)     Does it significantly contribute to the product’s advantages as perceived by the customer?

3)     Is it hard for competitors to imitate?

For example, Apple, a strong company with great market value and a huge admiring customer base, was on the brink of bankruptcy in 1998. What made the difference? Many things, but among the most important and “explanatory” are its outstanding research, development and product design capacities, and its faultless operations management.


[1] C. K. Prahalad and Gary Hamel, Harvard Business Review , May 1990.

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Acerca del Autor

Carlos Ruiz

Carlos Ruiz

El autor es Profesor-Director del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y Director de programas In-Company en la misma institución.

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